Simón Parisca*
De la eficacia operativa, a la transformación sistémica de información y conocimientos en resultados económicos
El gerente latinoamericano ha sido tradicionalmente un “hombre de acción”, un individuo acostumbrado a admirar la búsqueda de la eficacia y la efectividad (entendiendo eficacia como “fuerza y poder para obrar”, y la efectividad como la capacidad para llevar a efecto, para darle continuidad a algo que tiene causa).
La capacidad de oferta de soluciones o respuestas “al toque”, ha sido siempre reconocida en nuestro medio como una virtud más valiosa que la actitud reflexiva basada en el estudio o la búsqueda del conocimiento; el individuo con respuestas “a flor de labios”, casi independientemente de la validez de las mismas, ha sido tradicionalmente considerado como un activo importante en toda organización en contraposición con aquellos que requieren de tiempo para revisar historia, analizar data y reflexionar sobre el futuro antes de emitir un juicio o hacer una apreciación. A fin de cuentas, tradicionalmente se ha considerado a la organización como una estructura cuyo objetivo fundamental es producir, no importa tanto si es bien o mal mientras sea en la cantidad que se requiere; la reflexión, el estudio, la adquisición de conocimientos, atentan contra esa carrera cuantitativa ya que el “tiempo es oro”, y tiempo que no se utiliza en acumular producción es tiempo perdido e irrecuperable. Esa premisa tan característica de la vieja gerencia, fue uno de los axiomas bajo los cuales se formaron numerosos, por no decir la mayoría, de nuestros actuales dirigentes (excepciones las hay pero ellas no hacen sino dramatizar la regla). En consecuencia, no es difícil entender, por una parte, las razones por las cuales resulta tan duro “vender” la importancia de funciones como la anticipación y el aprendizaje en el contexto gerencial de nuestros países en la actualidad; pero, por la otra, resulta angustiante evidenciar que sin destrezas y herramientas, suficientes y adecuadas, para un eficiente (Virtyd y desempeño para lograr un efecto determinado) desempeño de esas funciones, la organización moderna no tiene ninguna posibilidad de supervivencia en el cambiante mundo globalizado, independientemente del ámbito, sector o actividad a la cual ella se dedica.
La anterior afirmación es tan cierta que ya en esferas como la administración del gobierno federal de los Estados Unidos se han comenzado a incorporar los nuevos paradigmas gerenciales como único camino para la construcción de una burocracia que “... trabaje mejor y cueste menos...” como lo demuestran las conclusiones de un estudio llevado a cabo por el National Performance Review, un grupo de trabajo decretado por el Presidente Bill Clinton en Marzo de 1993 y que presentó los resultados de su estudio en un informe publicado por Al Gore en Septiembre de ese año bajo el título “Creating a governmentthat works better and costs less”. En el informe se señala que uno de los principales problemas o limitaciones de la burocracia norteamericana reside en el hecho de que los empleados federales rápidamente aprenden que, en el contexto del actual estilo de gerencia pública,
“...el sentido común es riesgoso y la creatividad sencillamente peligrosa. Ellos aprenden que el objetivo no es necesariamente producir resultados, satisfacer clientes o ahorrar el dinero de los ciudadanos, sino evitar cometer errores. Aquellos que se atreven a innovar lo hacen sin que nadie se entere... la innovación exige, por su propia naturaleza, una desviación con respecto a las prácticas operativas estándar. En el gobierno federal, desviaciones de este tipo invitan las repercusiones”.
En última instancia tanto en la gerencia pública como en la privada el resultado más claro de la aplicación del viejo paradigma ha sido la consolidación de la cultura de mantenimiento del status quo, y ella está en obvia contardicción con la cultura del cambio continuo.
La vocación por la acción efectiva, por la aplicación de la fuerza o el poder para obrar (eficacia) de nuestros gerentes tradicionales contribuyó a consolidar la noción de que el buen administrador debía concentrar su atención prioritaria en los resultados de las tareas de producción más que en los procesos de trabajo; debía enfatizar la importancia de los resultados inmediatos; debía abocarse a asegurar la normalidad y el mantenimiento de las condiciones de trabajo como marca de excelencia. Poca, o ninguna, importancia se le concedía a otras funciones como la generación de conocimientos, los resultados o necesidades a futuro y el cambio viniese de donde viniese.
La noticia del éxito japonés en primer lugar, y más recientemente los casos de Corea y otros países asiáticos, han logrado que se abran interrogantes, al menos, sobre los beneficios potenciales del “cambio continuo”, la mejora, como un factor determinante de las posibilidades de éxito de toda empresa en los mercados globales. Si bien no se ha llegado todavía a una convencida incorporación de las prácticas asociadas a los principios fundamentales de la mejora continua; si se ha logrado adquirir la conciencia de que “algo debe hacerse”, e incluso a aceptar la importancia de introducir dentro del conjunto de prácticas y herramientas de trabajo cotidiano algunas con resultados probados en otros países.
Esta nueva cultura que recién comienza a insinuarse en el seno de la clase empresarial latinoamericana, ya ha logrado reconocer la importancia de adoptar (o al menos a aspirar) a estándares de excelencia para todas las actividades y funciones de su organización; a comprender la trascendencia de una gerencia estratégica como mecanismo para asegurar el mantenimiento del rumbo que nos permita la aproximación a esa excelencia; y, si acaso, se asoma un leve vestigio de aceptación del carácter fundamental de la información de todo tipo como insumo crítico para la dirección de la empresa.
Prevalece, no obstante, en el ámbito de la dirigencia industrial latinoamericana una situación que no dudaría de calificar de confusa; de poca claridad en cuanto al contenido final de las nuevas prácticas gerenciales; de muy escasa comprensión acerca de las vías para su inserción dentro de lo que pudiesemos denominar la gerencia o administración cotidiana; de poco reconocimiento sobre los “vacios” funcionales existentes en las empresas derivadas de décadas de trabajo dentro de una concepción de desarrollo marcada por la unitilidad de la creatividad y la innovación.
Esta realidad nos obliga a explorar caminos que permitan poner de manifiesto con la mayor claridad posible la magnitud y criticidad de esos “vacíos” funcionales. A insistir sobre la necesidad de comenzar a reconocer la importancia de diseñar, construir e insertar dentro de las prácticas gerenciales cotidianas de empresas, todas aquellas funciones o disciplinas que han estado tradicionalmente ausentes. Y a hacerlo de una manera suficientemente explícita, deliberada y sistemática que asegure su permanencia y eficiente contribución al proceso de transformación industrial latinoamericano.
En trabajos anteriores hemos identificado cinco disciplinas o funciones básicas como la “estructura” fundamental de la Gerencia Competitiva. Estas funciones son las siguientes:
El diagrama siguiente presenta de manera esquemática el Modelo de Gerencia Competitiva que utilizamos para precisar los “vacíos” funcionales típicos de nuestra gerencia. En publicaciones anteriores, Parisca (1991), desarrollamos alguna forma de justificación sobre su contenido y relaciones, razón por la cual no abordaremos ese tema en esta oportunidad.
Resulta interesante recordar en esta oportunidad, no obstante, lo que no vacilaría en llamar las principales quejas o protestas recibidas en relación al modelo desde su publicación inicial. Estas son:
La incorporación de las protestas anteriores al modelo conduciría al “colapso” de la banda derecha del mismo, a la inserción de las funciones asociadas a la Administración de la Base de Conocimientos dentro de la Administrción Productiva y Comercial. Sin entrar a debatir sobre los méritos, o falta de ellos, de ambas opiniones estimamos que la estructura “colapsada” ha sido la que tradicionalmente ha privado en nuestro medio. Esa concepción de organización donde el aprendizaje y la anticipación son prácticas “implícitas” en el quehacer cotidiano ha existido desde siempre en nuestro medio industrial sin que hasta ahora hayamos sido capaces de mostrar resultados importantes en materia de generación de conocimientos o de innovación.
Creemos que el problema reside, precisamente, en el carácter supuestamente “implícito” de esas prácticas, mientras sigamos pensando que el simple ejercicio operativo derivará casi irremediablemente en un conocimiento creciente de la empresa y su entorno, y que el diseño y formulación de estrategias se realiza y realizará sobre la base de un ejercicio serio y documentado de exploración del futuro, es poco lo que lograremos alcanzar en la construcción de esas destrezas. La única posible respuesta a la ineficiencia de nuestras prácticas gerenciales actuales pasa casi irremediablemente por la conformación de mecanismos “explícitos” de atención a esos dos elementos fundamentales de la gerencia competitiva:
FREEMAN, CHRISTOPHER (1987), Technology Policy and Economic Performance. Lessons from Japan”. Pinter Publisher, Londres. Traducido al castellano (1993). “El reto de la innovación”, Galac, Caracas.
GORE, AL (1993), “Creating a Government that works better and costs less: the report of the National Performance Review”, Plume, New York.
PARISCA, SIMON, (1991), “Modelo integral de la competitividad”, Revita Espacios, Diciembre 1991, pp. 5-16.
PEREZ, CARLOTA (1994). “Teechnical change and the new context for development”, en L. Mytelka (ed.), “Southsouth cooperation in a global perspective”, OECD, Paris, pp. 55-87.
PEREZ, CARLOTA (1993), “Technology and competitiveness in Latin America: Beyond the legacy of import substitution policies”, trabajo presentado en el Seminario “Globalization, Liberalization and Innovation Policy”, organizado por IDRC, Ottawa, 1992.
SENGE, PETER, (1992). La Quinta Disciplina, Ed. Granica, Barcelona.