Simón Parisca*
| RESUMEN
Las posibilidades de ser competitivos en los mercados globales presenta una muy fuerte dependencia en la construcción de capacidades para anticipar, imaginar o diseñar el futuro. Ninguna organización en el mundo ha escalado posiciones en esos mercados atendiendo solamente necesidades presentes. Esta realidad, no obstante, parece no haber sido claramente comprendida en muchos países latinoamericanos donde aún no hemos podido explicitar, dentro del quehacer cotidiano de nuestras organizaciones, aquellas prácticas fundamentales para ser capaces de “imaginar” el futuro como punto de partida para la innovación. |
ABSTRACT
The possibility to compete in global markets depends in a large extent on the capacity to anticipate, imagine or design the future. There has never been an organization worldwide that has been able to capture increasing market shares looking after present needs exclusively. this reality, however, has not been comprehended in many latinamerican countries where we have not been able to explicitely insert those practices required to enable us to “imagine” the future as a starting point for innovation within the normal managerial practices of our organizations. |
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El nuevo paradigma tecno-económico ha inducido un cierto proceso de búsqueda de nuevas propuestas de cambio gerencial y organizativo en las organizaciones industriales de América Latina. Los casos de éxito a nivel de países son conocidos en la región. Chile, y más recientemente (y todavía transitando etapas inciertas) México, Costa Rica, Colombia, Argentina, etc.
Menos conocidos son los casos a nivel de empresas u organizaciones individuales que pueden haber sido objeto de procesos deliberados de modernización y cambio. No obstante, sabemos que los hay en varios países aún cuando no estén claras las especificidades de las estrategias y modelos de cambio adoptados por esas empresas. Más conocidas son las innumerables instancias de fracaso en numerosas organizaciones que decidieron en algún momento implantar alguna versión de las nuevas tecnologías gerenciales como meros “transplantes” metodológicos.
Consideramos que esta multiplicidad de casos no exitosos responde a la poca atención prestada en esas instancias a la construcción de destrezas y capacidades, inexistentes en nuestras empresas por razones históricas, pero que, sin cuya contribución explícita es virtualmente imposible sustentar el cambio organizativo y técnico que demanda un proceso de modernización industrial.
El trabajo llama la atención hacia la necesidad de creación y consolidación de una capacidad propia de construcción de escenarios futuros como instrumento de diseño de la visión futura de la empresa y su entorno, y la capacidad de aprendizaje y dominio de la realidad interna y externa a la empresa como las piedras angulares del proceso de innovación y cambio continuo de la organización.
Dentro del conjunto de propuestas novedosas encontardas en “La Quinta Disciplina” de Peter Senge, la referencia a la “Tensión Creativa” constituye, probablemente, una de las más estimulantes, y más importante aún, con mayor potencial de contribución a la transformación actitudinal que deberá experimentar nuestra dirigencia durante los próximos años si es que en definitiva la gerencia latinoamericana va a insertarse en el proceso de cambio de paradigma que tiene lugar en el mundo entero desde hace algunas décadas.
La tensión creativa es el resultado de un proceso que Senge describe como:
“La yuxtaposición de una visión (lo que queremos) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos relativo a donde queremos estar), produce lo que llamamos la “tensión creativa”: una fuerza para juntarlas, generada por la tendencia natural de una tensión para buscar su propia resolución. La esencia del desarrollo personal es el aprendizaje de como generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas”.
No resulta particularmente complejo trasladar los elementos centrales del concepto de tensión creativa como fuerza motriz de los procesos de aprendizaje individual, al ámbito del aprendizaje organizacional, o de construcción de la “organización aprendedora”, como lo hace con excepcional maestría Senge en la obra mencionada.
Igualmente interesante resulta reconocer las semejanzas que existen en el sinergismo de las cinco disciplinas de Senge con las funciones claves del modelo de Gerencia Competitiva que hemos venido adelantando en algunos trabajos anteriores. Parisca (1991). En particular nos interesa focalizar la atención hacia la relación Visión-Realidad resultante de la práctica sistemática de dos de las disciplinas de Senge que son la construcción de una visión compartida (Shared Vision) y el desarrollo de competencias personales (Personal Mastery), en contraposición, en el contexto de una organización, con la relación existente entre la Prospectiva, como función gerencial responsable por la construcción de imágenes de futuros y el conocimiento de la realidad, interna y externa, derivada del ejercicio continuo de la función de Gestión del Aprendizaje (o Gestión Tecnológica). Es, precisamente, del posicionamiento relativo de estas dos funciones, donde se origina la búsqueda sistemática de innovaciones que permitan la aproximación a los crecientes niveles de excelencia que demandan los mercados globales. Entendiendo la innovación como el proceso de construcción de “puentes” novedosos y creativos que conduzcan a superar el “gap” que debe existir permanentemente entre la visión y la realidad.
Senge ilustra el concepto de tensión creativa de manera muy gráfica al utilizar la analogía de una banda de goma colocada entre las dos manos de una persona donde una de ellas representa la visión, y la otra, el conocimiento de la realidad. Mientras más lejos de la segunda mano coloquemos la primera, más tensión introducimos en la banda de goma; por el contrario, mientras más se acercan las dos manos menos tensión es ejercida sobre la banda de goma.
Senge identifica dos vías, únicas, de resolución de la tensión creativa que se genera en una empresa, una vez que es definida, difundida y aceptada la visión de futuro de la organización:
O, se emprenden aquellas acciones que puedan ser requeridas para lograr el enriquecimiento de la realidad y su aproximación a la visión futura de la organización (acciones que, en esencia, constituirían las expresiones típicas del tipo de conducta innovadora, creadora, constructiva, etc. que se pretende promover en el seno de las empresas industriales latinoamericanas a través del reconocimiento y práctica sistemática de las tareas asociadas a la Gestión Tecnológica).
O, ante la incapacidad, imposibilidad o miedo de abordar el tipo de acciones innovadoras descritas en el párrafo anterior, simplemente resignarnos y reducir nuestras aspiraciones (“arroparnos hasta donde nos alcanza la cobija” diría un conformista), rebajar la visión de la organización que queremos crear, o aspiramos ser, porque estimamos que ella nos pueda “quedar grande” y “poner los pies sobre la tierra” sólo aspirando a futuros acordes con nuestras limitadas posibilidades.
C.K. Prahalad apunta a una idea similar cuando señala que una de las más significativas limitaciones de la gerencia occidental en las últimas décadas ha sido la formulación, diseño e implantación de estrategias tipo “ajuste” (fit) en contraposición a los que él llama estrategias de “estiramiento” (strech). Las estrategias de desarrollo tipo “ajuste” son aquellas cuyos horizontes están definidos por la disponibilidad, cualitativa y cuantitatiav, de recursos de cualquier tipo en la organización; mientras que las de “estiramiento” son aquellas que suponen niveles de exigencia más allá del límite de los recursos y capacidades de la organización en la búsqueda de soluciones creativas que permitan superar los “vacíos” entre visiones y realidades.
No es difícil contastar que la conducta tipo “fit”, la aproximación de la visión a la realidad (y no lo contrario) ha representado durante las últimas décadas la norma de conducta gerencial “sensata y exitosa” en la gran mayoría de los países latinoamericanos, y probablemente muchos otros países de occidente.
Concretamente en nuestra región, el modelo de industrialización por substitución de importaciones definió escenarios nacionales y regionales caracterizados por elementos tales como el escaso dinamismo de las estructuras socio-económicas, el lentísimo ritmo de cambio del entorno nacional e internacional, la existencia de sistemas estables de relaciones entre empresas e instituciones que cambiaban poco en el tiempo, relaciones que no introducían nuevas exigencias y que, en consecuencia, no empujaban a las organizacione a explorar los límites de sus propias competencias. Esta realidad fue delineando un estilo gerencial estático, muy sui géneris, muy particular, muy “nuestro”, un estilo gerencial que en América Latina llegó a alcanzar niveles importantes de eficiencia que pueden hasta permitir afirmar, como lo hace Carlota Pérez (1993), que fue exitoso hasta hace relativamente poco tiempo pero que, no obstante, nos ha dejado una pesada herencia de resistencia, desinterés o desconfianza ante la innovación y el cambio, un estilo de poco reconocimiento al mayor potencial de contribución al éxito institucional (sea cual sea su definición) del capital humano en contraposición al capital financiero.
El enfrentamiento que ha comenzado a producirse entre la vieja gerencia y las nuevas realidades, el inicio del proceso de “desmontaje” del viejo sentido común como también diría Carlota Pérez, ha puesto en evidencia las serias dificultades de la dirigencia de la región para adaptarse, al menos en plazos relativamente cortos, a las exigencias del nuevo paradigma. El resultado más visible, más notorio de esa confrontación ha sido la manifestación de que el peso de los viejos paradigmas embebidos en el pensamiento administrativo de nuestra dirigencia (pública y privada, industrial y comercial, etc.) ha definido una filosofía gerencial de cautela desmedida, de búsqueda de beneficios rápidos, de relaciones laborales marcadas por la desconfianza mutua; todo un conjunto de características que han desembocado en lo que llamaremos un estilo gerencial de “pragmatismo miedoso”, un estilo caracterizado por una fobia o aversión a la incertidumbre y al riesgo, que inhibe en la gran mayoría de los casos la acción creadora, un estilo que impide reconocer el potencial de contribución de esa “aventura cognoscitiva” que puede ser el ensayo de nuevos métodos para la solución de viejos problemas, y que lleva a los gerentes a percibir como una amenaza el imaginar escenarios que contengan desviaciones importantes con respecto a la “realidad conocida, confortable y segura”.
Durante décadas hemos reconocido, comentado, estudiado y analizado la “creciente brecha tecnológica” entre América Latina y los países desarrollados, y esa imagen de rezago creciente se ha convertido más en un factor de desilusión, de freno a nuestras aspiraciones de cambio, que en una fuente de energía creativa para “cerrar el gap”, para “solventar la brecha tecnológica”. Por otra parte, hoy en día observamos con asombro como otros países, otras sociedades, que hace escasamente tres décadas nos miraban desde perspectivas de atraso relativo, nos han sobrepasado en todos los órdenes sin que siquiera nos hubiesemos percatado que se nos estaban acercando. Mientras esos países identificaban escenarios futuros, se posicionaban en ellos, reconocían vacíos entre sus realidades y esos escenarios, y diseñaban soluciones propias a sus propias brechas, resolvían sus tensiones con respuestas inéditas a nivel mundial; nosotros en América Latina, seguimos tratando de encontrar “respuestas propias” a partir de “brechas ajenas”, por cuanto nunca hemos llegado siquiera a identificar y conocer plenamente las características, dimensiones, etc. de ese espacio vacío entre nuestras aspiraciones, nuestros sueños o visiones, y nuestras realidades.
Realmente, y aunque sea duro aceptarlo, es difícil creer que hayamos siquiera llegado a tener alguna visión colectiva sólida del futuro que pudiese servir de factor generador de tensión en el plano nacional, y/o en el plano regional; aún si ese no fuese el caso, y si se hubiese logrado construir escenarios deseables y las visiones asociadas a ellos, y hubiesemos llegado a difundirlas lo suficientemente para despertar algún tipo de compromiso público; el escaso dominio que tenemos de la realidad, el poquísimo conocimiento que tenemos de nosotros mismos (como países, organizaciones o personas), nuestras capacidades y potencialidades, nuestras limitaciones y debilidades, etc., es de tal magnitud que cualquier esfuerzo por generar tensión creativa a través del “alejamiento” de la visión de la realidad actual, sólo produce (usando la analogía de Senge sobre la banda de goma) ejercicios de gimnasia futurística o planificación esotérica; no se genera “tensión” por cuanto el extremo de la banda correspondiente a la realidad, al dominio tecnológico, no permanece firme en su sitio, anclado a un posicionamiento sólido y controlado.
La inexistencia de un “anclaje” real basado en el conocimiento profundo ocasiona que al pretender alejar la visión no logremos estirar la banda de goma (generando así la tensión creativa) sino “arrastrar la realidad” en un hechizante y poético viaje imaginario, pletórico del “realismo mágico” garciamarquino, que tanto reconocimiento mundial ha traido a Latinoamérica en otras áreas del quehacer humano, pero que es muy poco efectivo en el diseño, persecución y logro de un proceso sostenido de modernización industrial.
Parafraseando al querido colega cubano, Mario Fernández Font, los latinoamericanos debemos dejar de vivir en un mundo de “sensaciones”, debemos transformar nuestros procesos decisorios de manera tal de asegurar que los mismos se sustenten en conocimientos reales, y evitar esa tendencia común de sustentar metas, acciones y juicios sobre bases tan frágiles como son las percepciones, los rumores, las opiniones, etc. como lo pone dramáticamente de manifiesto la tan popular costumbre de preceder el enunciado de un juicio cualquiera, o hasta una afirmación, con aquella muletilla de “...yo tengo la sensación de que...”.
De esta manera queremos puntualizar uno de los elementos que resultan más importantes para explicar el débil desempeño económico y tecnológico de la región en los últimos años; y, en consecuencia, uno de los primeros elementos que debemos abordar en la construcción del nuevo gerente latinoamericano. Mientras el mundo está exigiéndole de manera sistemática a sus organizaciones y empresas, el dominio, la comprensión creciente de sus circunstancias, interna y externa, como factor fundamental de construcción de sus propias capacidades de cambio; en Latinoamérica no hemos logrado todavía comprender esa idea y no hemos logrado todavía comprender esa idea y hemos adelantado muy poco en el armado de capacidades de aprendizaje dentro de nuestras instituciones y empresas; se sigue considerando que la gerencia de los procesos de aprendizaje organizacional, (gestión del aprendizaje o gestión tecnológica), es una función gerencial de menor importancia que puede manejarse con “la mano izquierda”, mientras se dedican los esfuerzos principales a otras actividades consideradas más críticas y/o productivas como pueden ser aquellas relacionadas con la gerencia de la calidad y con la planificación estratégica.