Jacques Marcovitch
El inicio de la producción del microcomplejo Papel y Celulosa, en el Brasil, ocurrió en los años 30 y el primer gran impulso a la expansión de la producción ocurrió durante los años 50, a través de incentivos introducidos por el “Plan de Metas”. Se inicia la producción en gran escala de celulosa de eucalipto (fibra corta) por el proceso Kraft, innovación importante para la futura penetración brasilera en el mercado internacional, ya que propiciaba una ventaja comparativa en relación a los productores de zonas temperadas, que basaban su producción en la celulosa de pino (fibra larga), de largo período de maduración.
Los índices de “ventajas comparativas reveladas”, calculados para el sector indican que, entre mediados de los años 70 y de los años 80, hubo un significativo aumento de la competitividad internacional del producto brasilero (el índice pasó de 0.28 a 1.1), transformando al País en actor importante en el escenario mundial. Entre 1970 y 1990, la tasa media de crecimiento de la producción brasilera de celulosa fue de 10.3% al año, haciendo que hoy el país sea el 8o. productor mundial de celulosa y el 11o. de papel.
Se debe destacar que en los últimos años, la participación de la exportación brasilera de celulosa de eucalipto se reduce de 50% a 33% de las exportaciones mundiales, en concordancia con la aparición de nuevos concurrentes, respaldados por inversiones externas, en confrontación a los problemas domésticos de infraestructura, tributación incoherente, inestabilidad de política comercial y macroeconómica. Nuevos paradigmas tecnológicos, con la introducción de sistemas integrados flexibles, integración vertical de la industria en el nivel internacional, alto costo relativo de las inversiones domésticas, la indefinición del papel del gobierno y de la iniciativa privada en la creación de ventajas comparativas dinámicas, son algunos de los desafíos que el sector tendrá que enfrentar dentro del proceso de globalización de la economía.
El complejo granos-proteína animal. Con una larga base de actuación en la economía, este complejo, que envuelve las cadenas maíz, soya, leche y carnes, tienen su inserción motivada por el doble papel representado por su estructura. Con importante lugar en el sector exportador -tanto con soya y derivados como con carne- él desempeña, también, papel fundamental en el ámbito social interno, examinado bajo la óptica del suplemento proteíco.
La unión entre las cadenas que componen el complejo proviene de la utilización intensiva de los granos, especialmente soya y maíz, en la elaboración de las raciones para animales. Las cadenas de soya y maíz están fuertemente enlazadas, no sólo vía demanda derivada del sector carnes, sino también por el lado de la oferta, una vez que disputan los mismos factores de producción.
En los últimos 15 años la producción de carne de pollo saltó de las 520.000 toneladas registradas en 1975 a 2.6 millones de toneladas en 1991. El crecimiento de la producción, mayor del 500%, fue acompañada por un aumento del consumo “per capita”. En 1975, el brasilero comúa, en promedio 4.9 kilos de carne de pollo al año. En 1991, el consumo llegó a los 15 kilos, con tendencia al crecimiento para los próximos años, restándole ganancias al mercado de carnes bovinas.
El veloz desarrollo de la avicultura es también resultado de una conjugación de factores: Genética avanzada, técnicas eficientes de manejo y una agresiva política comercial. De los tres items, el que más impresiona es la genética, por la velocidad de las conquistas. En 1975, un pollo demoraba 60 días en llegar al punto de corte y consumía 2.3 kilos de ración. Hoy, la avicultura moderna rebaja el período a 45 días, gastando apenas dos kilos de ración.
Brasil se convirtió en uno de los tres mayores exportadores de pollo del mundo, compitiendo con Estados Unidos y Francia, países que subsidian pesadamente sus exportaciones. La avicultura cerró el año 1991 con un crecimiento de 11% en relación al año anterior.
En el escenario mundial de minería del hierro, Brasil ocupa posición destacada, figurando como principal exportador. De allí se desprende su competitividad, dado que las empresas que operan en el sector, tanto estatal como privado, son lucrativas. Actualmente, en el conjunto de países productores de acero, merced del abandono de los planes para elevar la producción brasilera a niveles de 50.000.000 t/año en el año 2.000, está en retroceso verificado en los últimos dos ejercicios, Brasil pasó de 6o. mayor productor, en 1988 (24Mit), a el8o. lugar (20 Mit), en 1990.
En este mismo año, el complejo minero-siderúrgico facturó cerca de US$75 billones, generando cerca de 80.000 empleos directos. La cadena productiva aguas arriba de la siderurgia incluye la mineralización del hierro, calcareos, carbones mineral y vegetal, los fabricantes de refractarios, de electrodos y de equipos, los proveedores de gusa, de fundidos, de componentes, de energía, de transportes, de gases y de servicios en general, entre otros. Este reflujo, se encadena con las forjerías, las trefilerías, los relaminadores, las estampadoras, las cementerías, las carboquímicas y otras. Los problemas de los componentes de la cadena, principalmente aquellos aguas arriba, se reflejan en las actividades del eslabón principal, en términos de costos, eficiencia, calidad, plazos y por tanto, en su competitividad. Es fundamental, pues, tener una visión perfeccionada de los problemas específicos de los subsectores involucrados.
Como principales inhibidores de la competitividad se pueden identificar los componentes de las obligaciones financieras, de la baja productividad, de los bajos índices de automatización, de los altos costos portuarios y de transporte interno y marítimo, de los costos elevados de los bienes de capital, y la dificultad creciente de acceso a tecnologías actualizadas. La productividad media de las fábricas brasileñas se sitúa en torno de 240 t/h.a. comparada con 520 t/h.a. de la sideruria americana y de 890 t/h.a. de la Nippon Steel de Japón, o 40 t/h.a. de Sail en la India.
Cuando en Marzo de 1950, la Metal Leve fue registraad en la Junta Comercial, difícilmente sus fundadores podrían imaginar que, cuarenta años después, la empresa asumiría el liderazgo tecnológico del sector de pistones y ejes de bronce de Brasil, con amplia penetración en el mercado mundial. En 1990, la empresa inició su trasnacionalización, instalando una nueva unidad de pistones articulados para motores diesel en Carolina del Sur (Estados Unidos), concapacidad de 230 mil unidades anuales. Hoy, con más de 6.000 funcionarios, la empresa fue pionera en la instalación del centro tecnológico en el País, éxito empresarial resultante del espíritu emprendedor de sus dirigentes y de la mentalidad tecnológica presente a lo largo de la vida de la organización.
En una empresa como Metal Leve, se observa siempre presente el interés por la racionalización, innovación y búsqueda de los nuevos materiales. La institucionalización del Centro de Tecnología, a partir de 1978, garantizó a la empresa la agilidad para acompañar avances tecnológicos. Estos avances, que en el pasado tomaban cerca de diez años en ser incorporados a la producción, hoy lo son en períodos inferiores a un año. “Dominio Tecnológico y velocidad de respuesta del mercado son elementos cruciales en la competitividad”, afirma el Presidente de Metal Leve, José Mindlin, destacando dos prioridades de su organización.
Empresas con ese perfil abren epacio para la innovación y son recompensadas por la expansión de sus ventas y mayor capacidad competitiva. La diseminación de la mentalidad tecnológica entre la mayoría de las empresas, es lenta. En economías corroídas por el virus de la inflación -que mina las fuerzas del sector productivo- los empresarios son atraídos por el mercado financiero especulativo. Los dirigentes que perciben la importancia de la innovación, son superados por aquellos que se fundamentan en argumentos de corto plazo. Sus estimaciones de retorno son traspasadas por las de una ingeniería financiera que genera lucros, más no producción.
Las empresas innovadoras, pueden aprovechar inversiones y crisis para construir un sistema permanente de identificación y atención a las necesidades tecnológicas. Este sistema está estructurado sobre la forma de un Comité o de un Centro Tecnológico con la responsabilidad de monitorear, absorber, analizar e interpretar la información tecnológica. Esas informaciones, que provienen del interior de la empresa, permiten recomendar directrices tecnológicas que orienten su estrategia.
El sistema de innovación resulta de una convergencia de iniciativa de las principales áreas de la empresa (marketing, producción, finanzas, Recursos Humanos, etc.). Debe estar próximo a la Dirección Superior, para garantizar una actitud global, en relación a la empresa como un todo. La estrategia tecnológica está constituida por tres componentes básicos: a) medidas rutinarias que buscan elevar la productividad y la calidad; b) proyectos de innovación que garanticen la tecnología necesaria para la modernización y expansión; c) acciones emprendedoras para enfrentar rupturas tecnológicas imprevistas, promoviendo alianzas estratégicas o invirtiendo en nuevas unidades de negocios.
Los centros tecnológicos permiten internalizar tecnologías determinantes. Es preciso, por lo tanto, mayor desarrollo de la dirección para acompañar tecnologías emergentes.Estas se constituyen en ricas fuentes de oportunidades, o, por el contrario, en amenazas fatales para un empresario reactivo. Basta recordar lo que ocurrió con las industrias de válvulas a la llegada del transmisor, con la hojilla de afeitar con la llegada de la afeitadora eléctrica, y con los bolígrafos-tinteros con el surgimiento de la esferográfica.
Las nuevas tecnologías -informática, automatización, bioingeniería genética- imponen estrategias tecnológicas para garantizar la competitividad: Una estrategia revelada en las decisiones de las inversiones y en la política de recursos humanos.
Nuevas tecnologías corroen, nivelan o propulsan la ventaja competitiva de una empresa, garantizando su supervivencia o condenándola a la desaparición. Frederick Betz (1987) observa que una empresa domina la variable tecnológica cuando internaliza el proceso de innovación, administra profesionalmente la función I&D y promueve su espíritu emprendedor, interna y externamente. Porter (1988) revela la importancia de la variable tecnológica en la viabilización de cualquier política industrial. Ignorar estas evidencias resulta en una fatal obsolescencia de una empresa o de un sector. El sector textil brasilero es un ejemplo de esta obsolescencia.
Sin una “estrategia de innovación” que favorezca la evolución del conocimiento científico, del desarrollo tecnológico y de la modernización del sector productivo, difícilmente un país podrá encontrar los atajos necesarios para enfrentar los desafíos del futuro. Las necesidades de alimentación, habitación, salud, energía y transporte no se resolverán únicamente a través de la voluntad política, sino más bien a través de la búsqueda de nuevas soluciones para enfrentar viejos problemas.
Son varias las motivaciones que llevan a una empresa a valorizar el cambio tecnológico, tornándolo un componente de su estrategia empresarial. Las motivaciones son las siguientes:
Esas motivaciones tienen como expectativa la elevación del volúmen de ventas y el aumento de la participación en el mercado, resultando en una elevación de la competitividad de la empresa.
Empresas brasileras innovadoras, fueron estudiadas y analizadas en función de su desempeño. Ellas revelan trazos comunes del perfil del emprendedor, en el grupo dirigente y características especiales de las empresas (Marcovith, 1992). Emprendedores y dirigentes asumen, en estas empresas, una postura innovadora. Se fundamentan en actitudes prospectivas, se muestran dispuestos a asumir riesgos inherentes a la innovación, persiguiendo la vocación expansionista que sus actividades ayudan a imprimir a las empresas.
Las empresas innovadoras, como regla, actúan en mercados de expansión, lo cual significa participación internacional. Esos mercados son sensibles a cambios tecnológicos, manteniendo la capacidad de absorberlos rápidamente, lo que presume un espacio organizacional para la innovación. Finalmente, sobre una base económica y financiera siempre sólida, ellas muestran intensa propensión a la diversificación.
En una dimensión que sale del ámbito inmediato de la dirección de la empresa, el ambiente externo revela características propicias a los cambios. La presencia de recursos humanos calificados de grupos de investigación tecnológica en el entorno de la empresa, constituyen factores imprescindibles para la innovación.