Esquema 1
Arnoldo Pirela* y Pablo Testa**
| RESUMEN
Este documento analiza el comportamiento de los grupos resultantes de empresas a partir de un análisis estadístico de clasificación automático de empresas. De esto resulta, lo que denominamos la “taxonomía” de empresas, es decir una clasificación que permite agrupar a las empresas de acuerdo a su comportamiento particular. |
ABSTRACT
This document analysis the behavious of those groups of firms resulting from a statistical analysis of automatic classification of companies. As a result of this we have what we call the ¿taxonomy? of companies, that is, a classification that allows for the grouping of companies in accordance with their individual behaviour. |
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Los resultados más agregados de todo el proyecto son, por una parte, la construcción de una taxonomía o clasificación de las empresas, usando un conjunto clave de los indicadores desarrollados y calculados en el tratamiento de cada una de las dimensiones de análisis antes expuestas. Por la otra, los agregados del Indicador de Competitividad Estratégica (ICE), en su carácter sectorial (es decir comparando por separado tres grupos de empresas: de Manufactura, de Ingeniería y Consultoría y de Construcción y Servicio en campo) y en un agregado máximo, donde se comparan todas las empresas sin importar el sector.
Uno de los propósitos fundamentales de esta investigación, fue concebir y desarrollar una metodología para analizar el desempeño competitivo de las empresas de ingeniería especializada, proveedores de la industria de procesos y, en particular, de la industria petrolera, en tres aspectos: i) evaluación de su propio desempeño en seis dimensiones (económica, tecnológica, organizativa, ambiental, relaciones usuario – proveedor, cultura de la información) consideradas clave para la competitividad; ii) comparación con las demás empresas del sector, en particular con el “mejor de la clase” siguiendo la filosofía del Benchmarking; iii) generar un herramienta conceptual y un programa de computación que, a partir de los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño propio y la comparación con otras empresas, permita la simulación de decisiones empresariales y el impacto que tales decisiones tendrían en su capacidad competitiva.
El indicador de competitividad estratégica es una herramienta de Benchmarking, que facilita medir el desempeño de una empresa en dos ámbitos: a) en comparación con un estándar considerado como óptimo y; b) en comparación con el desempeño de otras empresas1 . El indicador de competitividad estratégica se puede definir para diferentes dimensiones de análisis y con distintos niveles de agregación.
Desde una perspectiva teórico - conceptual, la construcción del indicador de competitividad estratégica significa desarrollar un esquema que permita caracterizar (mediante la estructura de dimensiones, indicadores, subindicadores y variables), y posteriormente operacionalizar (a través de la asignación de ponderaciones), los aspectos considerados más relevantes.
El proceso de análisis y construcción del indicador de competitividad estratégica se realiza de manera acumulativa. El esquema 1 muestra este proceso que se asemeja a un árbol invertido. La estructura del árbol presenta la forma de como se descompone el indicador de competitividad estratégica en dimensiones, indicadores de primer nivel, indicadores de segundo nivel o subindicadores, variables y modalidades. A esta estructura por niveles de los indicadores le corresponde una estructura de ponderaciones, que permite establecer el peso relativo de cada dimensión, indicador, variable o modalidad.
Una característica importante de esta metodología es que permite un análisis diferenciado de las distintas agrupaciones que conforman el sector de empresas bajo estudio. Ello se hace a través de dos vías: por una parte mediante la utilización de variables diferentes para la construcción del mismo indicador (en algunos casos excepcionales incluso se construyen indicadores diferentes) en cada uno de los sectores considerados; la segunda vía es la asignación de ponderaciones diferentes a las mismas variables o indicadores.
El primer nivel de desagregación está constituido por las seis dimensiones de análisis: gestión económica, gestión tecnológica, gestión organizativa, gestión ambiental, relación cliente – proveedor y cultura de la información (esto se traduce en que en el cuadro el coeficiente i toma valores entre 1 y 6). La distribución de las ponderaciones se hace de manera equitativa entre las seis dimensiones.
El próximo nivel de análisis lo constituyen los llamados indicadores de primer nivel o simplemente indicadores de la dimensión correspondiente (la identificación de cada uno de ellos se detalla en las secciones respectivas). El subíndice i se refiere a las seis dimensiones mientras que el subíndice j varía según el número de indicadores por dimensión. A partir de este nivel la estructura de las ponderaciones puede ser calculada e interpretada de dos formas, que apuntan hacia objetivos diferentes: si se quiere comparar la importancia de cada uno de los indicadores respecto a los otros de la misma dimensión, se hace manteniendo fijo el subíndice i pero variando el subíndice j de forma que las ponderaciones relativas sumen 100%; en cambio si se quieren comparar las ponderaciones con indicadores de otras dimensiones (es decir, variando el subíndice i), resulta conveniente que al sumar las ponderaciones de los indicadores de una misma dimensión el resultado sea la ponderación de esta última.
Esquema 1
Los subindicadores (o indicadores de segundo nivel) y sus respectivas ponderaciones se obtienen de forma similar que en el nivel anterior. En este nivel se comienzan a plantear diferencias sustantivas entre algunas de las dimensiones con respecto a la presencia o no de algunos indicadores en determinados sectores (en especial los casos de las dimensiones ambiental y tecnológica), o más frecuentemente la asignación de ponderaciones diferentes según el sector. Al igual que en el caso anterior, las ponderaciones pueden calcularse de dos modos diferentes: para fines de comparación entre los elementos que constituyen el indicador y para efectuar comparaciones con otros indicadores del mismo nivel pero asociados a otra rama del árbol.
El último nivel de análisis es el de las variables, que serán de dos tipos: las que se obtienen directamente del cuestionario y las que son construidas a través de una recodificación de las variables originales (imprescindible en el caso de preguntas abiertas y frecuente para las variables numéricas que pueden ser reagrupadas en rangos) o mediante la combinación de dos o más preguntas. Cada una de las variables que participan en la construcción de un indicador tomará un conjunto de valores o modalidades posibles (que aparecen en la parte inferior del esquema 1). A su vez, a cada una de las modalidades se le asigna una ponderación, de manera que el máximo valor de las ponderaciones de las modalidades será la ponderación de la variable. Al igual que en los casos anteriores, la lectura de las ponderaciones se hará desde dos perspectivas, dependiendo si se quieren comparar las variables de un mismo indicador o variables asociadas a distintos indicadores.
Hasta aquí se ha descrito la metodología para construir el árbol de indicadores. En la próxima sección se describirá el proceso de cálculo de los indicadores y jerarquización de las empresas.
Una vez definido el árbol de indicadores y la estructura de las ponderaciones, se efectúa el proceso de cálculo de los mismos, comenzando por las variables (el procedimiento de cálculo es asignar la ponderación correspondiente a la modalidad que respondió la empresa). Una vez hecho el cálculo para las variables que forman parte del indicador de nivel superior, el valor de este último se obtiene sumando las ponderaciones obtenidas y dividiéndolas por el máximo valor que es posible alcanzar. Esta proporción o porcentaje indica la situación de la empresa en ese aspecto particular.
El mismo procedimiento se repite hasta calcular los indicadores de ese nivel y los de orden superior, hasta que finalmente obtendremos un valor que sintetiza el comportamiento de la empresa. Esto significa que se podrá disponer de un conjunto de indicadores para evaluar el comportamiento empresarial con el nivel de detalle o de síntesis que se necesite. Un elemento de suma importancia es que, además de señalar las fortalezas o debilidades de aspectos específicos, esta forma de comparación entre indicadores del mismo nivel permite analizar el grado de consistencia o el desequilibrio existente entre diferentes aspectos.
Las mediciones obtenidas cumplen con una función adicional, que es comparar los resultados alcanzados con el de otras empresas, esto es poder identificar el comportamiento de una firma en relación con las demás firmas: ¿cuán cerca o lejos está del líder?, ¿está mejor o peor que el promedio de las empresas?
De esta manera el indicador de competitividad estratégica permite cumplir con uno de los objetivos centrales del proyecto: comparación con un estándar considerado como óptimo y comparación con el desempeño de otras empresas.
* Administrador, Universidad Central de Venezuela (UCV) y Economista, University of East Anglia. MSc. Manchester University. Doctorado en Estudios del Desarrollo Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES) UCV. Coordinador General Laboratorio de Innovación y Aprendizaje (LIA) CENDES-UCV. E-mail: pirela@cantv.net
** Estadístico, Universidad Central de Venezuela (UCV). MSc. en Planificación del Desarrollo Mención Ciencia y Tecnología, Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES), UCV. Profesor-investigador CENDES-LIA-UCV. E-mail: ptesta@cantv.net
1 La concepción y aplicación original del indicador de competitividad estratégica, se encuentra en Pirela [1996: 123-129].