ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea)
https://www.revistaespacios.com Pag. 79
Vol. 42 (16) 2021 • Art. 6
Recebido/Received: 29/06/2021 • Aprovado/Approved: 09/07/2021 • Publicado/Published: 30/08/2021
DOI: 10.48082/espacios-a21v42n16p06
Identificação dos maiores desafios referentes à cultura e à
comunicação organizacionais para a implantação de um
sistema de gestão do conhecimento em uma companhia
pública brasileira
Identification of the biggest challenges regarding organizational culture and communication
for the implementation of a knowledge management system in a brazilian public company
REZENDE, Terezinha C.
1
LEITE, Janaína P.
2
OLIVEIRA, Ana L.C.
3
Resumo
Mudanças comportamentais são pré-requisitos à gestão do conhecimento. A literatura privilegia
aspectos tecnológicos, mas existem desafios à sua implementação referentes à cultura e à comunicação.
Objetivou-se identificar os maiores desafios na visão de gestores de recursos humanos, comunicação e
tecnologia da informação de uma companhia pública brasileira. Análises das entrevistas identificou
como obstáculos: conservadorismo, hierarquia rígida, isolamento da diretoria, conflito de gerações
enquanto engajamento do capital humano e corpo técnico robusto seriam facilitadores, desse processo
vital às empresas.
Palavras-chave: conhecimento, cultura organizacional, comunicação organizacional, gestão do
conhecimento.
Abstract
Behavioral changes are prerequisites to knowledge management. Literature emphasizes technological
aspects, but there are challenges to its implementation related to culture and communication. The
objective was to identify the biggest challenges in the vision of human resources, communication and
information technology managers of a Brazilian public company. Analysis of the interviews identified as
obstacles: conservatism, rigid hierarchy, isolation from the board, generational conflict while the
engagement of human capital and robust technical staff would facilitate this vital process for companies.
Keywords: knowledge, organizational culture, organizational communication, knowledge management.
1
Centro Universitário UNA. Brasil. Mestre em Administração de Empresas. Email: terezasc.r@gmail.com
2
Escola Superior de Propaganda e Marketing. MBA em Gestão de Comunicação em Mídia Digital. E-mail: janaina05@hotmail.com
3
Universidade Federal de Minas Gerais. Doutora em Engenharia Civil. Email: anacrespo.oliveira@gmail.com
ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 42, Nº 16, Año 2021
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1. Introdução
As organizações contemporâneas estão inseridas em um ambiente caracterizado, principalmente, pela alta
competitividade, pela redução do ciclo de vida de produtos e pela integração dos mercados, no qual a informação
e o conhecimento se tornaram essenciais para o desempenho das empresas (Toffler, 1990). Os tradicionais
fatores de produção – terra, trabalho e capital – não desapareceram, mas tornaram-se secundários frente ao
conhecimento (Drucker, 1995) reconhecido como o principal ativo das organizações e a chave para a vantagem
competitiva sustentável (Davenport & Prusak, 2003). A possibilidade de o conhecimento se tornar uma vantagem
competitiva está mais relacionada à aplicação do conhecimento do que ao mercado (Xavier, Oliveira, & Teixeira,
2012) abrindo-se espaço para a Gestão do Conhecimento que, para ter sucesso em um ambiente corporativo,
exige um movimento organizacional que direcione ações nas dimensões de processos, pessoas e tecnologia
(Contador, 2005). A Gestão do Conhecimento tem privilegiado os aspectos de processos e tecnologias e
negligenciado as pessoas (Rossetti & Morales, 2007). Contudo, sem a participação e o envolvimento dos
funcionários, torna-se difícil pensar o êxito de uma mudança como a Gestão do Conhecimento exige. A cultura
organizacional desempenha um papel capaz de influenciar, direta ou indiretamente, tanto o sucesso da
implantação como o uso da tecnologia da informação (Fernandes, Alturas, & Laureano, 2015) sendo importante
a motivação de seus colaboradores para contribuírem com suas ideias (Sales, Ferreira, Paiva, & Ziviani, 2019). A
informação apresenta como função fundamental integrar propósitos, processos e pessoas nas organizações
reservando-se à comunicação a tarefa de fazer com que esses elementos estejam alinhados à estratégia
organizacional (Andrade & Roseira, 2018). A essa função essencial reúnem-se outras, como auxiliar no
desenvolvimento e no crescimento da organização e assegurar o comprometimento dos empregados (Paiva &
Alves, 2013). Deve-se reconhecer a importância da cultura e da comunicação organizacionais para um processo
no qual pessoas precisam ser levadas em conta, assim como os hábitos, os medos, as resistências e as
expectativas que carregam, sob pena de o sistema de gestão do conhecimento desenvolvido não se mostrar
eficaz em termos práticos (Bhatt, 2002).
A pesquisa se justificou a partir de diferentes perspectivas do ponto de vista da companhia em estudo: identificar
aspectos que podem potencializar a implantação de um sistema-piloto de gestão do conhecimento em
determinada área da organização; discutir aspectos tanto para a eficiência das operações, quanto para a
capacidade de inovação da empresa; evitar que o conhecimento se perca e, em contrapartida, aumentar a sua
competitividade no mercado. O objetivo da realização deste trabalho foi a identificação dos maiores desafios a
serem enfrentados, referentes à cultura e à comunicação organizacionais, para a implantação de um sistema-
piloto de gestão do conhecimento, na visão dos gestores de uma companhia pública brasileira.
2. Referencial teórico
2.1. Conhecimento e Gestão do Conhecimento
Para (Davenport & Prusak, 2003), o conhecimento pode ser entendido como uma mistura fluida de experiência
condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, que proporciona uma estrutura para a
avaliação e incorporação de novas práticas e informações. Nas organizações, costuma encontrar-se embutido
em documentos e repositórios e, também, em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Para
(Nonaka & Takeuchi, 1997) o conhecimento tácito é subjetivo, manifestado em contexto específico, associado à
experiência de quem o detém sendo, portanto, difícil de sistematizar e comunicar enquanto o conhecimento
explícito está relacionado à racionalidade, ao formal, ao sistemático sendo mais facilmente transmissível. Nonaka
(1994), (Choo, 2003) e (Alvarenga Neto, 2005) corroboram ao visualizarem a importância da sinergia entre o
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conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização. Segundo (Xavier, Oliveira, &
Teixeira, 2012), as empresas que privilegiam o conhecimento tácito buscam fomentar e desenvolver atividades
ligadas ao maior compartilhamento de ideias e experiências, à maior frequência de contato e interação entre os
funcionários da organização. Ideia compartilhada por (Dazzi & Angeloni, 2009) que ressaltam que é preciso criar
condições adequadas para o desenvolvimento do conhecimento, incentivando a integração entre os indivíduos,
propiciando o diálogo e o relacionamento, criando um ambiente favorável para gerar o conhecimento. No
entanto, (Runte & OLiveira, 2012) lembram que o uso de sistemas para armazenar, processar e transformar os
dados em informações é necessário para a codificação do conhecimento e o maior embasamento para a tomada
de decisões estratégicas dos gestores da organização. Portanto, conforme afirmam (López & Junquera, 2013),
nas empresas que dão preferência ao conhecimento explícito, a gestão do conhecimento encontra-se focada nas
tecnologias para armazenagem, codificação e reaproveitamento do conhecimento enquanto naquelas que
focam as experiências compartilhadas caracterizam-se como a transferência de conhecimento organizacional,
que conferem melhorias nos processos e nos resultados. Na percepção de (Moreno & Santos, 2012), a Gestão
do Conhecimento constitui, com toda sua multidisciplinariedade e variáveis, um processo que integra, na
estratégia organizacional, a gestão de pessoas, tecnologias de informação e comunicação. Nesse contexto,
(Silveira , Ziviani, Ferreira, & Paiva, 2018) reconhecem que a transferência do conhecimento tácito seja um fator
relevante para as organizações por ser fonte de vantagem competitiva organizacional.
2.2. Cultura e Comunicação organizacionais
A cultura organizacional é sinalizada como um fator crítico de sucesso no processo de Gestão do Conhecimento
(Cruz & Ferreira, 2015) cujos principais seriam os valores, crenças, rituais, estórias e mitos, tabus, heróis, normas
e processos de comunicação (Freitas, 2006). (Schein, 2004) descreve três tipos de culturas que se alternam nas
organizações: a coercitiva (os empregados devem obedecer a quaisquer regras que lhes forem impostas); a
utilitária (ambiente em que as regras são essenciais, porém, os membros protegem-se por meio de
questionamentos e rejeições a certos valores ou práticas da empresa) e a normativa (existe uma equalização
entre os objetivos da empresa e os do indivíduo), entre as quais coexistem diferentes dimensões de autoridade
(autocráticas, paternalistas, democráticas, participativas; de delegação e abdicadoras - que concedem também
poder e controle). No entanto, o processo de mudança organizacional é inerente à vida das organizações e é
condição para a adaptação, sobrevivência e efetividade delas (Silva & Vergara, 2003); (Wood Júnior, T., 2009);
(Neves & Castro, 2010). (Carvalho, 2012) ressalta que as mudanças, no decorrer dos anos, acarretaram impactos
no ambiente de trabalho, como o vínculo com a cultura organizacional, a relação entre liderança e subordinados,
a construção de laços sociais, assim como o reconhecimento profissional. A cultura cumpre a função de fornecer
estabilidade, significado e previsibilidade no presente, mas é o resultado de decisões funcionalmente eficazes no
passado do grupo (Schein & Schein, 2017) sendo fator dominante de sucesso no processo de implantação da
gestão do conhecimento (Zandi, Moghadam, & Ali Pour, 2016). Para (Perides, Vilela, Souza, Dutra, & Casado,
2020), o modelo de gestão de pessoas por competências no processo de transformação da cultura organizacional
é relevante desde que as competências individuais definidas e valorizadas pela organização estejam alinhadas
com as competências organizacionais e com a cultura organizacional que se pretende desenvolver.
2.3. Papel estratégico da Comunicação Organizacional
Nesse contexto, a Comunicação Organizacional apresenta um papel estratégico. A comunicação organizacional
e a comunicação nas mídias sociais, conforme (Bueno, 2014), apresentam potencial para desempenhar papel
importante na construção de capitais (o institucional e o de relacionamento) pois repercutem na formação da
imagem, na reputação, na visibilidade das marcas, projeção de seus valores, criação e manutenção de
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relacionamentos. (Rossetti & Morales, 2007) reconhecem que a comunicação associada à tecnologia da
informação constitue mecanismo de suporte à integração do conhecimento e principal incorporador de valor em
uma empresa. (Mourão & Oliveira, 2016), (Pereira, 2014), (Baldissera, 2009), (Reis, 2004) e (Kunsch, 2003)
defendem o papel estratégico da comunicação com foco na interação e compartilhamento do conhecimento. No
entanto, segundo Mourão & Oliveira (2016), a formação dos profissionais que atuam na área de comunicação
ainda se apresenta sedimentada por uma base funcionalista do processo de comunicação, evidenciando o
distanciamento entre teoria e prática. Como consequência, embora o encadeamento histórico-conceitual da
comunicação caminhe em direção ao paradigma interacional, prevalece a hegemonia do clássico-informacional,
que a relaciona à mera transmissão de informações, e não a ideia de compartilhamento. (Marchiori, 2008) afirma
que não há mais como trabalhar apenas a estrutura técnica da comunicação dissociada da estratégia de pessoas.
Ainda de acordo com Kunsch (2003), a comunicação é primordial para a compatibilização dos interesses dos
empregados e da empresa, por meio do estímulo ao diálogo, à troca de informações e experiências e à
participação de todos os níveis hierárquicos. É importante, como evidencia Pereira (2014), que a comunicação
esteja incorporada à dinamização global da organização e orientada de forma continuada para a conquista de
desafios constantes, superando as expectativas de todos os intervenientes. (Oliveira & Lima, 2016) consideram
que a parte fundamental do processo de mudança da cultura organizacional está na comunicação objetiva e
eficiente, em que novos valores e conceitos são continuamente compartilhados pela organização, a fim de
provocar a mudança de comportamentos e possibilitar a transformação cultural.
3. Metodologia
Este estudo consiste numa pesquisa qualitativa adotada como meio para exploração e entendimento do
significado que os dirigentes atribuem às questões da cultura, da comunicação e da gestão da comunicação da
Companhia pública em estudo (doravante denominada Companhia Y, para garantia de sigilo). O processo de
pesquisa pode ser entendida como uma pesquisa social, usando a metodologia científica para conhecer o campo
da realidade social tendo na observação uma das possíveis fontes de conhecimento (Gil, 2008). Como
instrumento de coleta de dados, adotou-se entrevistas sobre temas do ambiente de trabalho dos dirigentes
(Creswell, 2010) na forma de entrevista estruturada que, segundo Gil (2008), desenvolve-se a partir de
questionamentos abertos considerando-se os objetivos do estudo e a revisão de literatura realizada
contemplando uma breve introdução com informações gerais da Companhia Y e uma contextualização sobre o
trabalho, subdividido em duas seções. A primeira, abrangeu a coleta de dados sobre o perfil e a vivência
profissional dos entrevistados. A segunda consistiu de 25 questões relacionadas aos elementos culturais
envolvidos na disseminação do conhecimento e ao papel e aos desafios da comunicação para a implantação de
um sistema-piloto de gestão do conhecimento na Companhia Y. A análise de conteúdo foi a técnica adotada por
abranger um conjunto de técnicas de análise de comunicações, ao gosto de diferentes opções teóricas, mas
afinada com a natureza do problema de pesquisa e com a criatividade do pesquisador (Colbari, 2014). A análise
permitiu o acesso ao conteúdo de um texto, aqui entendido de forma ampla, delimitando-se unidades de
codificação e um sistema classificatório e objetivo, em que se identificou a frequência da presença (ou ausência)
de itens de sentido (Bardin, 2011) e envolveu três fases: a) pré-análise, que compreendeu a triagem do material
e a definição do método a ser utilizado; b) exploração do material; c) tratamento dos dados e interpretação, que
representam, por sua vez, o desenvolvimento de deduções e resultados da pesquisa, podendo as hipóteses ser
confirmadas ou não. As análises dos conteúdos das respostas aos questionamentos propostos nas entrevistas
foram subdivididas em 3 agrupamentos, sendo: Conhecimento e a Gestão do Conhecimento; Cultura
Organizacional e Comunicação Organizacional que, por sua vez, incluiu três subagrupamentos: i) a importância
e o papel da comunicação num contexto de Gestão do Conhecimento; ii) ferramentas de comunicação já
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utilizadas pela Companhia Y e, iii) instrumentos com potencial para trazer contribuições efetivas. As falas das
entrevistas foram analisadas segundo os agrupamentos e subagrupamentos com vistas a identificar os maiores
desafios a serem enfrentados referentes à cultura e à comunicação organizacionais, para a implantação de um
sistema de gestão do conhecimento, na visão dos gestores de uma companhia pública brasileira.
3.1. Contexto de estudo
A Companhia Y é formada por 11 diretorias, 47 superintendências e 151 gerências. Foram selecionados dirigentes
das áreas de Relacionamento e Recursos Humanos (quatro gerentes e um superintendente), de Comunicação
(dois gerentes e um superintendente), de Tecnologia da Informação (três gerentes e um superintendente), da
Saúde, Higiene e Segurança do Trabalho (um gerente), de Tecnologia e Inovação (três gerentes) e
Relacionamento e Recursos Humanos (alta direção), totalizando 17 sujeitos. A opção por focar a visão dos
dirigentes justifica-se na medida em que representa um grupo fundamental no processo de mudanças, sendo
importante a sua participação e envolvimento em todas as etapas desse processo (Wood, 2009; López e
Junquera, 2013). A Companhia Y vem, ao longo dos anos, reduzindo seu quadro de pessoal, por meio de
programas de incentivo à demissão, que tem ocorrido desde 1999. Nos anos de 2016 e 2017, com o Programa
de Desligamento Voluntário Programado, em continuidade à política de desligamento de empregados em
condições de aposentadoria, a redução alcançou quase 2000 pessoas. A terceirização, também, contribuiu para
a redução de funcionários. A Companhia Y apresenta uma demanda de modelo de gestão do conhecimento
tecnológico que integre as diferentes fontes de conhecimento e utilize o potencial das tecnologias de informação
e comunicação para mapear, registrar, comunicar, transferir e disseminar o patrimônio de conhecimento
tecnológico da organização, sendo fundamental, neste contexto, cuidar da retenção do conhecimento crítico
daqueles que saem.
4. Análises e Resultados
4.1. Sobre o conhecimento e a gestão do conhecimento
As análises demostram que a Companhia Y enfrenta vários desafios, apesar de haver diversos procedimentos
técnicos, normas de conduta e documentos armazenados em sistemas compartilhados pela intranet, que
funcionam como um repositório de arquivos de uso comum. Identificou-se, no entanto, um gargalo na prática
do compartilhamento de conhecimento de caráter tácito. A maioria dos entrevistados mencionou a carência
desse compartilhamento nas interações entre as áreas, que possibilitaria a troca do conhecimento de valor
agregado, por meio de discussões e intercâmbio de experiências. Conforme afirmam Davenport e Prusak (2003),
a construção do conhecimento exige uma interação decorrente das relações sociais e das relações de trabalho
entre os colaboradores de uma organização.
Nesta pesquisa foram entrevistados 8,13% do total de dirigentes da Companhia Y, correspondendo a 17
dirigentes. Os gráficos apresentados na figura 1 apresentam a distribuição desses 17 dirigentes segundo seus
cargos (gerente, superintendente e alta direção), gênero (masculino-M, feminino – F) e formação profissional
(administração, comunicação, engenharia, matemática e outra).
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Figura 1
Cargos, gêneros e formação dos dirigentes entrevistados.
(a)
(b)
Fonte: Autoria própria.
Analisando a figura 1, observa-se no gráfico (a) que o maior percentual é de dirigentes de gênero masculino
(70,6%) que exercem as funções de gerente e superintendente enquanto um percentual menor (29,4%)
corresponde às dirigentes do gênero feminino que exercem as funções de gerente e alta direção. A formação
profissional dos dirigentes apresentada no gráfico (b), apresenta os maiores percentuais para a área de exatas
(Engenharia, sendo 29,41% do gênero masculino e 11,76% do gênero feminino), seguida de Administração
(sendo 23,53% do gênero masculino e 5,88% do gênero feminino), Comunicação (sendo 11,76% do gênero
masculino e 5,88% do gênero feminino) seguida de Matemática (5,88%) e outra (5,88%).
Pode-se inferir que as características de conservadorismo e a tendência de manter uma hierarquia rígida na
cultura de gerenciamento do conhecimento poderiam estar relacionadas ao ambiente das profissões mais
ligadas às áreas de exatas (engenharia e suas modalidades). A presença de representantes masculinos superior
ao número de representantes femininas nos cargos de direção, com formação nas áreas de administração e
engenharias, conforme o gráfico (b), poderia demonstrar uma tendência à manutenção de práticas mais
conservadoras no ambiente de trabalho.
A análise dos relatos permite deduzir que o conhecimento e sua gestão se encontram mais na esfera prescritiva
e menos na interativa, ou seja, conhecimentos padronizados, normatizados e de caráter mais explícito, racional
e sistemático existem na Companhia e são, de fato, compartilhados. O conhecimento tácito, porém, não parece,
ainda, dominante. A relação entre essa observação e o fato de que muito do conhecimento tem se perdido com
a saída de empregados por meio de programas de desligamento, como o Programa de Desligamento Voluntário
Programado, explica-se pelo fato de o conhecimento de valor agregado não ser estimulado ao
compartilhamento. As falas seguintes demonstram essa perda: “Os que chegaram tiveram que achar seu
caminho e faltou tempo de transição para absorverem o conhecimento tácito dos que saíram.” (E1); “Não
trabalham com uma Gestão do Conhecimento contínua – o que mais temos hoje é perda de conhecimento – o
processo não é sustentado. Não tem como repor esse conhecimento. Se for uma saída natural, você consegue
alternativas. Com o Programa de Desligamento Voluntário Programado temos saídas muito rápidas.” (E 10).
Como ponto positivo, foi mencionada a presença de canais que multiplicam conhecimentos via treinamentos
ministrados pelos empregados, além de outros voltados à transmissão do conhecimento técnico ao público
operacional. Quanto à disseminação e ao compartilhamento do conhecimento, foram feitas críticas a alguns
aspectos da gestão da Companhia Y que dificultam a difusão do conhecimento entre as áreas e os empregados.
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O modelo hierárquico rígido, como disseram os entrevistados, acentua a segregação entre liderança e liderados,
constrangendo a transferência do conhecimento dos gestores às suas respectivas equipes. A cultura parece ser
favorável somente para o conhecimento mais sistematizado e práticas de compartilhamento são apontadas
como iniciativas individuais, ou seja, falta institucionalização. Isso resulta numa disseminação informal e em
nichos: “A Companhia não incentiva a prática de compartilhar o conhecimento entre os empregados. Não existe
um programa ou algo formatado, definido. Não está institucionalizado. Vai de cada um, de cada grupo. Vejo mais
uma transferência de conhecimentos padronizados, prescritos e menos de atividades reais.” (E 7).
Apesar de alguns entrevistados salientarem que a Companhia Y incentiva os empregados ao compartilhamento
do conhecimento, foram descritos problemas identificados pela liderança, como a questão de o conhecimento
ser mais individualizado e esse traço de personificação faz com que o indivíduo entenda que o conhecimento é
dele e não da Empresa. Segundo os relatos, os empregados que têm mais tempo de casa, por exemplo, associam
informação à poder, o que em nada facilita que o compartilhem. Soma-se a isso a questão do conflito de
gerações, salientado por diversos entrevistados, segundo os quais os empregados que entraram recentemente
na Empresa não necessariamente conseguiram absorver o conhecimento tácito dos que saíram: “O
conhecimento hoje é visto de uma forma personificada. O conhecimento na organização é da pessoa, não é da
Empresa. A pessoa que carrega esse conhecimento vira referência no assunto e passa a ser proprietária desse
conhecimento. Esse conhecimento, porém, não é mapeado e registrado na maioria dos casos. Esse
conhecimento é levado quando a pessoa sai da Empresa.” (E 16); “Há duas gerações conflitantes aqui. O conflito
de geração não está resolvido na Empresa. Enquanto esse conflito não for resolvido, não vai existir ferramenta
de Gestão do Conhecimento que seja efetiva.” (E 14).
Apresentam-se, na figura 2 dados sobre a faixa etária dos dirigentes e dos participantes das equipes.
Figura 2
Faixa etária do capital humano
(a)
(b)
Fonte: Autoria própria.
A análise da figura 2 permite identificar no gráfico (a) que, dos dirigentes da Companhia Y entrevistados, apenas
2% estão abaixo de 30 anos, 37% estão na faixa de 31 a 50 anos e a maioria com 61% estão acima de 50 anos.
Conforme o gráfico (b), por outro lado, 7,9% dos integrantes das equipes estão abaixo de 30 anos, 21,5%
apresentam mais de 50 anos e a maioria com 70,6% estão na faixa de 30 à 50 anos.
Até 30 anos
De 30 a 50 anos
Mais de 50 anos
61,0%
37,0%
2,0%
FAIXA ETÁRIA DOS DIRIGENTES
Até 30 anos
De 30 a 50 anos
Mais de 50 anos
21,5%
70,6%
7,9%
FAIXA ETÁRIA DOS INTEGRANTES
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Também foi identificado que existe uma falta de reconhecimento e incentivo da Companhia Y ao
compartilhamento do conhecimento, associada à escassez de apoio da liderança. Nesse sentido, (Gnecco Júnior,
Pereira, Santana, & Tecchio, 2010) apontam que os possíveis fatores críticos de sucesso para a Gestão do
Conhecimento seriam: o papel da liderança, seu comprometimento e apoio; medição de desempenho; iniciativas
em tecnologia que possam apoiar a implantação de estratégias da Gestão do Conhecimento; suporte de
especialistas; cultura amigável e processos, políticas e atividades que regem a organização. Nesse caso, vê-se
que todos esses fatores não parecem presentes na Empresa em estudo.
4.2. Sobre a cultura organizacional
O segundo agrupamento envolve os relatos que mencionam questões referentes à cultura da Companhia Y,
sobretudo no que tange à liderança e ao processo de mudança organizacional pelo qual ela passa. Todos os
relatos dos entrevistados caracterizaram a cultura da Empresa como forte, hierárquica, rígida e conservadora,
como atesta a seguinte fala: “A Empresa tem uma cultura muito forte. Do ponto de vista empresarial faz uma
empresa cadenciada, que corre pouco risco, tem um sistema de tomada de decisão lento, travado, quartel. A
cultura é travada, restringe muito as pessoas.” (E 13).
Conforme o estudo de (Veiga & Machado, 2011), a cultura da Empresa em estudo ainda aparece como aquela
que pratica a estabilidade e a previsibilidade. Um elemento valorizado como símbolo de poder e autoridade
nesse tipo de cultura é o status, manifesto em símbolos mencionados por um entrevistado (elevadores
exclusivos, formas distintas de se vestir etc). Nesse modelo bem próprio, foram identificadas vertentes que
permitem esclarecer os desafios com os quais a Gestão do Conhecimento e sua disseminação se deparam diante
de aspectos intrínsecos à cultura. Dentre os fatores mais relevantes identificados, destacam-se a estrutura
complexa, verticalizada e inchada, o que torna a tomada de decisão mais lenta e limitada. Segundo os
participantes da pesquisa, a cultura restringe as pessoas, fracionando as áreas que pouco se comunicam. Parece
que a cultura apresenta pouca flexibilidade para mudanças e o corporativismo é forte em todos os segmentos,
sendo cada qual com seu interesse. A mudança constante da alta direção promove a renovação de, pelo menos,
50% do quadro, o que impacta diretamente a Gestão do Conhecimento. Ademais, a Lei n. 8.866, que rege as
empresas públicas, por meio de licitações e concorrências, acarreta perda na agilidade dos processos,
impactando a cultura. Mas os depoimentos sinalizam que a Companhia Y passa por um processo de mudança,
fruto de todas essas alterações que têm ocorrido na própria organização, tais como: “Cultura forte no ponto de
vista de ter uma linguagem técnica específica e de certa forma de sucesso. É uma empresa de referência no setor
(...). Conservadora e hierárquica, mas já foi pior.” (E 9).
A expressão já foi pior, em especial, retrata que as transformações que estão ocorrendo parecem benéficas ao
entrevistado, talvez porque devem favorecer uma cultura mais aberta ao diálogo, portanto, mais propícia à
Gestão do Conhecimento. A predominância da identificação da cultura da Empresa como forte remete à
afirmação de Freitas (1997), que conclui que uma cultura forte é boa quando favorece a integração e ruim
quando pode ser tomada como freio para a incorporação de processos de mudança. Em especial num contexto
como o que se apresenta, em que a Empresa manifesta a necessidade de reter o conhecimento que está se
perdendo diante de um mercado mais dinâmico e competitivo, grandes mudanças culturais parecem favoráveis,
porém improváveis e, nesse sentido, essa é uma preocupação que a Organização deve ter. Ainda relacionado a
esse aspecto, Freitas (2007) afirma que a cultura organizacional pode ser entendida como uma metáfora ou uma
variável. Na última perspectiva, ou aquela que este estudo adota, é possível manipulá-la ou gerenciá-la conforme
os interesses organizacionais, ou seja, trata-se de uma visão instrumental do assunto que enxerga a possibilidade
de alterar as características culturais da Empresa. No entanto, mesmo para autores dessa área, não se trata de
uma tarefa de fácil execução, o que é corroborado pelos depoimentos anteriormente analisados. (Cota, Ituassu,
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& Vasconcelos, 2016) analisando o comprometimento organizacional em área técnica de banco público brasileiro
concluem que a internalização de valores organizacionais trata-se de um importante ativo de uma empresa. Na
visão ampla de Schein e Schein (2017), quando a organização tem um propósito, uma nova estratégia, um
problema para ser resolvido, ou uma agenda de mudança, determinar como a cultura afeta a questão não é
apenas útil, mas necessária, na maioria dos casos. Em contraste à esses desafios, os entrevistados apontaram
elementos positivos da cultura da Companhia que poderiam apoiar a implantação de um sistema de Gestão do
Conhecimento. Segundo os entrevistados, os empregados gostam de trabalhar na Empresa e, mesmo diante das
dificuldades, eles se empenham e se dedicam para tentar conseguir reverter os problemas com que se
defrontam. Os papéis de cada área são claros e bem definidos, o que facilita que trabalhem em prol do
crescimento da Companhia Y. Além disso, seu corpo técnico e sua competência são referências no mercado,
tornando-os, ainda, mais fortes e comprometidos.
Para alguns entrevistados a Companhia Y é transparente, tem mudado muito e se adaptado bem às
transformações e apresenta um perfil menos estatal e mais arrojado, atento ao mercado, buscando foco em
resultados. A entrada de novas pessoas também é um fator positivo para trazer novas ideias à Empresa. Grande
parte dos líderes entrevistados citou que o capital humano é um dos aspectos mais favoráveis da cultura da
empresa, reconhecendo que o seu envolvimento e o sentimento de orgulho e de pertencimento à empresa
possibilitam uma melhor abertura para mudanças e melhorias.
Apresenta-se na figura 3 dados sobre o tempo dos dirigentes entrevistados na condução dos cargos a que foram
designados e o número de integrantes nas equipes por eles lideradas.
Figura 3
Tempo dos dirigentes na condução dos cargos
e número de integrantes nas equipes
(a)
(b)
Fonte: Autoria própria.
Observa-se no gráfico da figura 3 (a) que 07 participantes do estudo (41,18%) estão há menos de cinco anos na
Companhia Y, indicando um movimento recente de renovação na organização, enquanto outros 07 (portanto, o
mesmo percentual de 41,18%) já se encontram entre 5 a 15 anos e somente 03 (17,64%) ocupam os cargos há
mais de 15 anos. Analisando a figura 3 (b) observa-se que existe uma grande diversidade nos tamanhos das
equipes, sendo que as equipes de 14 dirigentes (82,35%) apresentam menos de 50 integrantes, sendo um fator
que pode facilitar, mas não determinar, a integração entre os membros delas participantes.
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Ao comparar os aspectos positivos e negativos identificados nas respostas dos diferentes dirigentes, pode-se
reconhecer a probabilidade de existência, na mesma organização, de diversas culturas diferentes, como
mencionado em Schein (2004, p. 9) que afirma “[...] a cultura é um fenômeno multidimensional, multifacetado,
dificilmente redutível a algumas dimensões principais.” Essas várias culturas também se tornam visíveis em
expressões como foi citado, entre os entrevistados, que é preciso trabalhar mais a parte cultural da liderança, já
que ela se encontra orientada para resultados. Assim, o fator técnico vem à frente do cultural, sem que se
perceba que este último é igualmente importante para o desempenho da Empresa, como identificado nas
seguintes falas: “O relacionamento entre os gestores de área é formal. Embora haja discussões, não há um
ambiente criado que traga oportunidades; não há espaço de compartilhamento e disseminação do
conhecimento entre os gerentes. (E 5); “As melhoras que os gestores procuram são sempre eficiência
operacional e produtividade. As áreas estão muito focadas no operacional, serviço de bombeiro (‘apagar o fogo’)
– não existe muita oportunidade para que os gerentes possam trabalhar mais no aspecto estratégico.” (E 4).
Contudo, este não é um problema único da Companhia Y em estudo. (Rigo, Souza Filho, & Souza, 2007) reforçam
a incompreensão, por parte das empresas, do papel da gestão de pessoas em processos de implantação de
programas de Gestão do Conhecimento. Outro aspecto da liderança, observado pelos entrevistados, diz respeito
à condução dos procedimentos internos, que funcionam somente com o apoio da diretoria. López e Junquera
(2013) afirmam que a transferência do conhecimento tácito necessita de maior interação entre os indivíduos,
porém identifica-se que há pouca autonomia entre gerentes e superintendentes para assumirem mais
responsabilidades, limitando-se à execução de tarefas menos estratégicas. A diretoria funciona como uma
cultura própria, caracterizada pela centralização do poder, fato mencionado em diversos relatos, dentre eles, o
seguinte: “Superintendentes e gerentes poderiam ter mais autonomia e tomar decisões rápidas que não
dependessem tanto da diretoria, que poderia cuidar somente de assuntos extremamente estratégicos. A
centralização de poder é incompatível com o porte da empresa.” (E 12).
Vale ressaltar o argumento de (Ghoshal & Tanure, 2004), para quem a alta direção influencia a mudança de
comportamento, de aceitação de algo novo, por meio de sua própria mudança, destacando-se a importância da
liderança no processo de implantação de um sistema de Gestão do Conhecimento. (Albertin , 1995) assinala o
suporte do corpo executivo, envolvendo sua participação, envolvimento, estilo gerencial, fornecimento e
recepção de informações e apoio como um dos mais importantes fatores críticos de sucesso nesses processos.
Como identificado em Schein (1992), a cultura e a liderança têm, assim, forte relação e relevante papel, como
identificado na seguinte fala: “A liderança é um catalisador. Tem o papel de exemplo para os demais. A liderança
tem que tomar a frente em relação a qualquer projeto que se formate em relação a isso.” (E 7).
No que tange à necessidade de inserir novas tecnologias na implantação do sistema de Gestão do Conhecimento,
foi assinalado pelos entrevistados que alguns líderes apresentam uma resistência maior em relação ao uso de
novas ferramentas e tecnologias. Percebeu-se também que os gestores que têm maior facilidade com tecnologia
obtêm melhores resultados, como destacado na fala seguinte: “Os gerentes que têm facilidade com tecnologia
se desenvolvem mais rápido. É preciso expandir essas melhores práticas para mais de uma área.” (E 1).
Bhatt (2002), ao abordar a resistência perante a implantação de um sistema de informação, afirma que, apesar
de os gestores concordarem com a implantação de novas tecnologias e modelos organizacionais para gerir o
conhecimento, as ações não são facilmente adotadas, especialmente, pela fidelidade às maneiras tradicionais de
administrar o capital estrutural físico com o auxílio de procedimentos e normas organizacionais. Unindo o que
diz esse autor ao que afirmam outros, sobre o papel da liderança (Schein, 1992; Albertin, 1995; Gnecco Júnior et
al., 2010), torna-se importante ressaltar que cabe aos líderes aderir às tecnologias que a Empresa passa a utilizar,
para dar o exemplo e o incentivo pelo modelo.
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4.3. Sobre a Comunicação Organizacional
A análise de diversos relatos demonstra que a comunicação organizacional é um elemento forte de formação de
cultura, essencial para o engajamento e a motivação dos empregados. Alguns entrevistados defendem que, além
de ser o instrumento para o estabelecimento das relações entre as pessoas, seria também a principal motivadora
da implantação de um sistema de Gestão do Conhecimento. Outros apoiam a ideia de que a comunicação seria
a última etapa do processo e que haveria várias fases anteriores que precisariam estar bem estruturadas. Outros
entrevistados afirmam que veículos de comunicação já utilizados internamente e as campanhas que a Empresa
realiza poderiam apoiar a disseminação dessa cultura de compartilhamento. Uma das respostas trouxe uma
perspectiva aliada ao paradigma interacional da comunicação (Mourão e Oliveira, 2016) defendendo que a
mesma ultrapasse a função de informar: “Tem que ter um trabalho de convencer as pessoas de que aquilo é
bom. As pessoas têm um processo de convencimento. Mais do que um processo de divulgação[...].”(E 13).
Como precedente da ação, a comunicação, sob essa visão, precisaria demonstrar e convencer as pessoas de que
a implantação de um sistema de Gestão do Conhecimento seria benéfica para a Empresa e o próprio funcionário,
envolvendo-o de modo que partilhasse das informações, não só as conhecendo, mas acreditando nelas, como
mencionado nas falas seguintes: “A comunicação tem que mostrar que o sistema vai agregar valor. Adesão num
primeiro momento e, além da comunicação, cabe ao líder incentivar.” (E 10); “Ter um plano de comunicação
bem abrangente que conseguisse chegar a todos os empregados. Algo constante e que colocasse os principais
colaboradores como personagens da ação, criando uma ligação afetiva, (...).” (E 12).
Sob esse aspecto, Baldissera (2009) afirma que a comunicação não se limita somente aos processos formais, da
fala organizada, que engloba o conteúdo que a organização seleciona de sua identidade e, por esferas
comunicacionais, precisa envolver crenças e levar em conta medos, anseios e expectativas. Nessa mesma ótica,
Kunsch (2003) argumenta que a comunicação organizacional se tornou um dos mais importantes elementos para
a estratégia do negócio. Para a autora, ela é primordial para a consonância dos interesses dos empregados e da
Empresa, por meio do estímulo ao diálogo, à troca de informações e experiências e à participação de todos os
níveis hierárquicos. Apesar de uma evolução gradativa dos modelos mecânicos da transmissão unilateral de
informações para a implantação de processos comunicativos mais interativos, ainda falta, em grande parte das
empresas, uma comunicação que permita a abertura de canais dialógicos de fato, em que as pessoas sejam
consideradas em primeiro lugar (Kunsch, 2012). Isso fica visível nos depoimentos obtidos: para os entrevistados,
está claro que, à comunicação organização, não basta informar. É preciso colocar os funcionários como
protagonistas desse processo, agentes diretamente implicados na mudança. Cabe falar e ouvir, dar espaço para
inquietações e sugestões e elaborar estratégias levando em conta o que sentem e pensam. É possível perceber,
na maioria das respostas, que a comunicação é reconhecida como componente essencial na disseminação da
importância do sistema de Gestão do Conhecimento, responsável também pelos seus benefícios e resultados,
esclarecendo, por meio de uma linguagem acessível, direta e transparente, o propósito do projeto. As seguintes
falas atestam essa percepção: “A comunicação pode contribuir para o sucesso de uma Gestão do Conhecimento.
Engajar os empregados e gestores, motivá-los e deixar isso bem claro – qual o benefício disso para empresa e
pessoas.” (E 15); “A comunicação deveria ser a principal alavancadora. É ela que permeia as pessoas, aumentaria
a liga entre as pessoas, abertura para perceber quais ferramentas de fora para dentro promoveriam a
transformação cultural.” (E 6).
Os depoimentos corroboram, portanto, o que a literatura afirma sobre a relevância da comunicação clara e
objetiva dos objetivos e das mudanças a serem implementadas, nesse processo (Wood Jr., 2009). Nas respostas
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coletadas também ficou clara a relevância do incentivo do líder, sobretudo por meio da comunicação face a face,
que é a mais efetiva, tais como: “A comunicação é essencial, processo desenhado, como vai levar isso aos
públicos, linguagem acessível que seja clara, transparente, direta e que traga propósito e confiança. O mais
importante é que a liderança pratique isso.” (E 2).
Nesse âmbito, Marchiori (2008) defende que a cultura do diálogo cria conexões que se concretizam em
comportamentos positivos e proativos. Schein (1992) reforça isso, afirmando que a liderança é o grande
impulsionador da cultura e realça que ela é originalmente a fonte de crenças e valores que definem como os
membros da organização se comportam. Sem uma comunicação efetiva, portanto, isso não seria possível.
Dentre as ferramentas de comunicação que existem na Companhia Y em estudo, listadas pelos entrevistados,
destacam-se: intranets, o jornal diário para informações diversas, e-mails, cartazes e jornal mural, revista, grupos
de WhatsApp das áreas e comunicação face à face. Apesar de as organizações divulgarem suas intranets como
espaços relacionais, os empregados as percebem e as utilizam como ambientes informais. A cultura dessas
organizações e a visão de alguns gestores não estimulam o tempo gasto nesse tipo de atividade, ao considerá-la
supérflua. Em relação à Gestão do Conhecimento, foram identificados os seguintes instrumentos: o Visão e Ação
(boletim mensal); o Wiki, que funciona como um repositório de conhecimento, porém, é subutilizado. Segundo
os entrevistados, falta cultura de uso, como a seguir mencionado: “Nós temos um banco de dados com quase
três mil linhas, pronto para ser usado em formato Wiki (dentro da intranet), mas não conseguimos utilizar. Se for
atualizado, teríamos uma ferramenta poderosíssima na mão [...].” (E 12) ; “Outra ferramenta são os ambientes
SAP – Solution Manager (...), que armazena toda documentação funcional dos processos que são tocados no
sistema. Para os demais ambientes garante um pouco do conhecimento do mundo do TI, mas não atende a
Casa.” (E 10).
Todos os entrevistados apresentaram sugestões de melhorias em relação à disseminação do conhecimento, da
cultura e da comunicação, sendo coletadas mais de 60 ideias, dentre as quais, a migração de comunicação
linear/informacional para a participativa e interativa, mas que ainda precisa evoluir principalmente em função
da cultura da Empresa.
5. Conclusões
Este estudo objetivou analisar os maiores desafios a serem enfrentados no que se refere à cultura e à
comunicação organizacionais para a implantação de um sistema de Gestão do Conhecimento, na visão de
gestores da Companhia Y em estudo. Para alcançá-lo, foram entrevistados 17 dirigentes/gestores, cujos relatos
foram submetidos à análise de conteúdo. Focalizando o primeiro agrupamento analisado, Conhecimento e
Gestão do Conhecimento, identificou-se que os programas de demissão voluntária adotados nos últimos anos
fizeram com que muito do conhecimento retido pelos funcionários mais experientes fosse perdido pelo fato de
a cultura não incentivar a transmissão do conhecimento tácito. Outro entrave à disseminação do conhecimento
refere-se à associação entre detenção do conhecimento e fonte de poder. No segundo agrupamento analisado,
Cultura Organizacional, identificou-se que as características predominantes na cultura da Companhia Y são o
conservadorismo, a hierarquia rígida, o isolamento da diretoria e o conflito de gerações os quais, para os
participantes da pesquisa, são os principais inibidores para a concepção de uma mudança organizacional. Por
outro lado, apesar dos desafios, foram identificados elementos favoráveis da cultura da Companhia Y que podem
propiciar uma abertura à mudança, tais como o engajamento do seu capital humano e o domínio do
conhecimento técnico dos empregados, que são, inclusive, referência no mercado. No terceiro agrupamento
investigado, a Comunicação Organizacional, identificou-se na maioria das respostas que a comunicação é
reconhecida como componente essencial na disseminação da importância do sistema de Gestão do
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Conhecimento, responsável também pelos seus benefícios e resultados, porém, na prática observa-se que as
redes internas (intranets) não são adequadamente utilizadas pelos empregados como espaços relacionais mas
como ambientes informais enquanto na visão de alguns gestores o tempo dispensado nas intranets seria
supérfluo. Outros instrumentos de comunicação, como os boletins mensais (Visão e Ação) e o portal da
Companhia Y, que poderia ser um wikipedia, é subutilizado, não funciona como um banco de dados, está
desatualizado e não há investimento para reverter esse processo. Segundo os entrevistados, os mecanismos de
comunicação dentro da empresa apresentam característica linear/informacional, não participativa e não
interativa, em função da cultura da própria Companhia Y. Nas entrevistas, foi salientada a necessidade de o líder
ser um agente transformador, influenciador e com competência para alavancar a equipe. Espera-se que os
resultados desta pesquisa melhorem a compreensão sobre a relevância da cultura organizacional considerando
que esta envolve pessoas e, portanto, deve enfatizar os aspectos relacionados às suas crenças, normas, valores
e premissas. Da mesma forma, compreender o papel que a comunicação desempenha nesse contexto é
importante, dado que poucos estudos se dedicam ao tema, essencial para a adesão dos funcionários às inovações
propostas. Pesquisas futuras podem descrever o processo de implantação de sistemas de Gestão do
Conhecimento em organizações do setor público que obtiveram bons resultados e os maiores problemas
enfrentados nesse processo, assim como investigar a perspectiva dos liderados a respeito desse processo.
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