ISSN 0798 1015
ISSN 0798 1015
Vol. 38 (Nº 03) Año 2017. Pág. 2
Gabriela MATTEI de Souza 1; Nério AMBONI 2; João Henrique Carvalho ORSSATTO 3
Recibido: 02/08/16 • Aprobado:21/08/2016
3. Procedimentos metodológicos
4. Proposta de planejamento estratégico para o caso estudado
RESUMO: O presente artigo propõe um Planejamento Estratégico para uma empresa do setor do agronegócio de Santa Catarina - Brasil. Através de pesquisa bibliográfica para o referencial teórico e entrevista e observação do ambiente e rotina da empresa, foi realizada a Matriz SWOT da referida empresa, assim como foram feitas considerações a respeito das ações a serem tomadas e estratégias de controle e implementação do Planejamento Estratégico. Por fim, com o levantamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, foram propostos o negócio, a missão, a visão, os valores da empresa, os objetivos estratégicos e os planos de ação para cada objetivo, além de uma ferramenta de controle e o balanced scorecard. |
ABSTRACT: The present paper brings a strategic planning for an agribusiness company located in Santa Catarina - Brazil. Through the bibliographical research, the basis of the theoretical reference, along with the interview, company environment and routine observation, it was possible to make the SWOT analysis of the company, and a few considerations regarding the actions needed for the company and also control and implementation strategies for the strategic planning. Finally, with the data gathered, strong and weak points, opportunities and threats, it was possible to elaborate the business, the mission, the vision, the company values, the strategic objectives and the plans of action for each objective, along with a control tool and the company’s balanced scorecard. |
O Planejamento Estratégico é uma ferramenta utilizada por muitos gestores nos dias atuais e que envolve todos os níveis e setores da empresa, requisitando uma visão holística da mesma. Não tem o objetivo de adivinhar o futuro, mas de deixar a empresa preparada para as surpresas e incertezas que podem surgir. Baseia-se em traçar os objetivos, definir os cursos de ação e finalmente definir os meios de execução para esta tarefa, ou seja, definir os recursos necessários para alcançar tal objetivo.
Assim sendo, o Planejamento Estratégico proposto analisa os elementos ambientais internos e externos da organização estudada. A empresa ainda não possui um Planejamento Estratégico formal, seguindo o exemplo da grande maioria das pequenas e médias empresas.
Dentre os motivos enumerados para não existência ou não utilização deste tipo de ferramenta de gestão, o empresariado alega que o seu desenvolvimento é caro, demanda tempo e dedicação, concorrendo com o dia-a-dia da empresa. Além disso, a maioria das empresas não tem um sistema de informação estruturado e capaz de gerar dados suficientes para suportar uma escolha planejada, tornando trabalhoso o processo de Planejamento Estratégico para as organizações, mas de poucos resultados palpáveis.
Este tipo de pensamento vai de encontro com a atual tendência do aumento dos padrões e exigências dos consumidores, fazendo com que a concorrência e a luta pela sobrevivência no mercado fiquem cada vez mais acirradas, forçando as empresas a investirem em estratégias mais elaboradas.
Como referência, antes de adentrar no tema principal – Planejamento Estratégico - necessita-se primeiramente entender do que se trata estratégia. Thompson, Strickland e Gamble (2008, p. 4) trazem que a estratégia “consiste nos passos competitivos e nas abordagens administrativas que os gerentes utilizam para o crescimento do negócio, para atrair e satisfazer os clientes, para competir de modo bem-sucedido e alcançar os níveis almejados de desempenho organizacional”.
Portanto, o planejamento da estratégia é de fundamental importância para alcançar seus objetivos. Uma vez que o trabalho proposto aborda a elaboração de um Planejamento Estratégico, Fischmann e Almeida (1991, p. 25) o definem como:
Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Enfim, o Planejamento Estratégico não é uma ferramenta para resolver todos os problemas da empresa. Com ele pode-se identificar as áreas que demandam maior atenção, estabelecer um fluxo de informações mais eficiente, fornecer uma maior flexibilidade em face de uma situação adversa, entre outros. O Planejamento Estratégico visa facilitar a tomada de decisão e a alocação de subsídios, incentivando a utilização de modelos organizacionais mais adequados às situações enfrentadas.
A empresa em estudo é uma fornecedora de equipamentos para vários segmentos de mercado, principalmente para o agronegócio brasileiro. Os equipamentos e insumos agrícolas constituem uma importante parcela da cadeia produtiva do agronegócio, uma vez que fornecem os materiais e os bens de produção necessários para a operacionalização das atividades e a sua melhoria é um importante fator para o aumento da produtividade do agronegócio.
Considerando que o presente trabalho propõe uma análise através da Matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, ou em português Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças), deve-se levar em consideração, também, os conceitos relativos a este tema. Para isto, a avaliação do ambiente onde as empresas estão inseridas, o denominado ambiente externo, assim como de seu ambiente interno se faz necessária.
A maioria dos estudiosos, como, por exemplo, Hall e Stoner, dividem o ambiente externo em (1) ambiente indireto (ou geral/macro) e (2) ambiente direto (ou operacional/específico). O ambiente indireto é aquele que irá afetar o mercado como um todo. Neste estão inseridos fatores político-legais, socioculturais, demográficos, tecnológicos e econômicos. Já o ambiente direto é aquele que irá influenciar uma organização ou um setor do mercado. Este ambiente é analisado, neste trabalho, de acordo com as cinco forças estudadas por Porter, que são: os vendedores concorrentes, a ameaça de novos entrantes, os produtos substitutos, o poder de negociação dos fornecedores e o poder de negociação dos compradores.
Para o Planejamento Estratégico, no que diz respeito ao ambiente externo é importante identificar ameaças e oportunidades. Costa (2007, p. 86, grifo do autor) traz que “as oportunidades são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da empresa […] Já as ameaças são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente as atividades da empresa”.
Essencial também é a análise do ambiente interno, onde podem ser identificados os pontos fortes e fracos da organização. Sobre este tema, o mesmo autor define que “Pontos fortes são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito; Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito” (Costa , 2007, p. 113, grifo do autor).
Através desta análise, as informações do ambiente interno e do ambiente externo são cruzadas a fim de diagnosticar a situação em que a organização se encontra e, assim, formular planos de ação.
A Matriz SWOT é uma ferramenta de gestão utilizada para a análise do ambiente. Ela cruza as informações obtidas através da análise do ambiente interno da organização com a análise do ambiente externo que a cerca. É um tipo de análise de fácil desenvolvimento e de grande utilidade no planejamento e gerenciamento da estratégia, uma vez que auxilia na escolha adequada para cada empresa.
Para finalizar esta etapa, Fernandes e Berton (2005) propõem que, após juntar os elementos da análise do ambiente ao negócio e depois de conduzir a análise SWOT, tenham-se elementos suficientes para se formular a estratégia da organização, ou seja, chega o momento de agir.
Como dito anteriormente, o Planejamento Estratégico como guia de orientação para o pensamento estratégico não deve seguir uma sequência rígida de etapas. O esquema proposto por Andrade e Amboni (2010), mostra como os processos de um Planejamento Estratégico devem ser dinâmicos e constantes, acompanhando as mudanças do ambiente que cerca a organização. Os momentos propostos de acordo com os autores podem ser resumidos em: (a) sensibilização, negociação, flexibilidade e construção coletiva permanente; (b) definição da base estratégica corporativa; (c) definição de objetivos estratégicos; (d) verificação dos requisitos mínimos para implementação; (e) implementação; e (f) monitoração e avaliação.
O balanced scorecard é uma ferramenta de controle fortemente difundida no meio empresarial. Seus criadores, Kaplan e Norton (1997, p. 19), o definem como “um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro”. Segundo Andrade e Amboni (2010) os principais objetivos desta ferramenta são: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar estabelecer metas e alinhas iniciativas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. O balanced scorecard define quatro perspectivas pelas quais um negócio deve ser medido: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento.
A pesquisa realizada se caracteriza como um estudo de caso, que é um “estudo aprofundado e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento” (Gil, 2007, p. 54).
A coleta de dados se deu por meio de observação e entrevistas do tipo não estruturada. Segundo Lakatos e Marconi (1991, p. 190), a observação “não consiste apenas em ver ou ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar”. Já a entrevista é uma “conversação efetuada face a face, de maneira metódica; proporciona ao entrevistador, verbalmente, a informação necessária” (Lakatos & Marconi, 1991, p. 196).
Para o embasamento teórico, foi feita uma pesquisa bibliográfica que, segundo Cervo e Bervian (1983, p. 55), “explica um problema a partir de referenciais teóricos publicados em documentos. […] buscam conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado existente sobre determinado assunto, tema ou problema”.
Para a análise da concorrência, foi feita uma pesquisa online, através dos sites das respectivas empresas, técnica esta que pode ser chamada de netnografia. Segundo Kozinets (1998, apud Vieira e Zouain, 2005, p. 233, grifo do autor), netnografia “consiste em trabalho de campo conduzido online, mas com as mesmas características tradicionais da etnografia com o foco na cultura, o registro de notas de campo, a preocupação em estabelecer uma relação ética e de confiança”.
A análise dos dados é qualitativa, devido a natureza do estudo realizado e uma vez que depende dos dados coletados, extensões da amostra, instrumentos de pesquisa e os pressupostos teóricos que norteiam a investigação. Segundo Gil (2007), pode-se definir esse processo como uma sequência de atividades, que envolve a redução dos dados, categorização desses, sua interpretação e a redação de relatório.
A organização em estudo é uma organização privada que iniciou suas atividades na década de 1970, é fornecedora de bens de capital para o setor agroindustrial e possui porte médio de acordo com a classificação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas [SEBRAE] (2016) pelo número de colaboradores.
Considerando que o presente trabalho utilizou o método da Matriz SWOT para realizar a análise dos ambientes interno e externo, os dados a respeito deste tema são apresentados a seguir:
Após esta análise é possível pensar na Base Estratégica Coorporativa, que orienta as ações estratégicas da empresa, guiando seus planos de ação e os mecanismos de implementação, avaliação e controle. Faz parte da base estratégica a definição do Negócio, da Missão, da Visão e dos Valores que a empresa prega, cuja proposta é apresentada a seguir:
a) Negócio: Fabricação de máquinas e equipamentos para o setor agrícola.
b) Missão: Incentivar o desenvolvimento do agronegócio brasileiro através do fornecimento de soluções integradas de máquinas e equipamentos, peças e acessórios para transporte de grãos e animais, transformação de grãos e armazenamento temporário destes, facilitando o crescimento no setor de grãos, suínos e aves do Brasil.
c) Visão: Ser uma empresa sustentável, reconhecida como a maior do sul do Brasil, fornecendo bens de capital em território nacional e internacional até o seu 50º aniversário.
d) Valores:
Para a formulação do Balanced Scorecard, seguiu-se o modelo proposto por Andrade e Amboni (2010), analisando as perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizados e conhecimento. Assim, tem-se como resultado o quadro a seguir.
OBJETIVO |
META |
INDICADOR |
INCIATIVAS ESTRATÉGICAS |
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FINANCEIRO |
Melhorar a engenharia financeira |
Reduzir a utilização do capital de giro da empresa em empréstimos para próximo de zero |
Documentos contábeis (Balanço Patrimonial, DRE e Fluxo de Caixa) |
Busca de parcerias com agentes financeiros capazes de alavancar financeiramente a empresa |
Diminuir o peso dos custos administrativos sobre as vendas |
Reduzir os custos administrativos |
Documentos contábeis (Balanço Patrimonial, DRE e Fluxo de Caixa) |
Reavaliar a utilização do capital humano, assim como dos materiais não considerados matérias primas para a produção |
|
Criar um sistema de crédito que não comprometa a situação financeira da empresa |
Estabilizar o fluxo de crédito com empréstimos a taxas de juros aceitáveis |
Análise financeira do mercado |
Pesquisa de mercado pelas taxas de juros mais baixa visando parceria para oferecimento de crédito aos clientes. |
|
CLIENTE |
Criar produtos que fidelizem o cliente |
Elaborar uma linha de produtos diferenciada do restante do mercado |
Análise da concorrência |
Investimento em P&D |
Fornecer serviços de pós venda capaz de atrais novos clientes |
Aumentar em 50% a base de clientes através de networking |
Análise da carteira de clientes |
Capacitação de pessoal, análise de custos e investimento em assistência técnica especializada |
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Ampliar a presença da empresa no Brasil |
Atingir o mercado nacional com maior potência |
Análise de mercado, da carteira de clientes e acompanhamento da pesquisa top of mind |
Investimento em marketing |
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PROCESSOS INTERNOS |
Diminuir a dependência dos fornecedores |
Possuir uma base de fornecedores diversificada |
Análise da participação de cada fornecedor |
Buscar alternativas no exterior, principalmente na China |
Tornar a empresa referência em soluções completas na sua área de atuação |
Manter-se como a principal empresa fornecedora da solução completa |
Análise dos concorrentes e dos clientes |
Investimento em marketing e em P&D para manter suas soluções cada vez mais completas e inovadoras |
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Renovar o parque fabril e suas estruturas |
Tornar-se uma empresa de última geração |
Atualidade do maquinário utilizado em comparação ao disponível |
Pesquisar a viabilidade da construção de um novo parque fabril e da aquisição de novas máquinas |
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Aumentar a automatização da cadeia de produção |
Automatizar a maior quantidade tecnicamente possível da produção sem acarretar em perdas financeiras e de qualidade |
Análise do parque fabril |
Pesquisar no mercado soluções de automação que satisfação as necessidades da empresa |
|
Eliminar caminhos alternativos dos fluxos de informação |
Estabelecer um fluxo de informações a ser seguido em cada procedimento |
Análise do fluxo de informações |
Criação de um fluxo de informações e controle deste, assim como orientação aos funcionários |
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APRENDIZADO E CONHECIMENTO |
Utilizar ferramentas de TICs para melhorar a gestão da empresa |
Informatizar 100% da comunicação da empresa e de seus controles de fluxos |
Análise dos sistemas de controle e comunicação da empresa |
Investir no setor de TI |
Estabelecer parcerias internacionais para aquisição de novas tecnologias e patentes |
Criar parceiros internacionais como diferencial competitivo, aumentando assim o know-how da empresa |
Análise dos índices do Instituto Nacional de Propriedade Intelectual |
Buscar parceiros interessados em investir no Brasil |
|
Tornar a empresa menos dependente dos profissionais hoje atuantes |
Definir os procedimentos internos, métodos de treinamento e a criação de oportunidades de capacitação de todos os colaboradores |
Análise do perfil do capital humano e sua capacidade de atuação em diferentes áreas |
Criação de manuais de procedimentos e treinamento de novos profissionais |
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Diminuir a influência de relacionamentos pessoais dentro da gestão da empresa |
Estabelecer uma gestão totalmente profissional |
Análise da tomada de decisão e dos relacionamentos internos |
Realização de cursos técnicos nas áreas restritas de cada diretoria, assim como de relacionamento profissional para todos |
Quadro 1: Balanced Scorecard da empresa estudada
Fonte: elaborado pelos autores (2016)
Para a implementação do presente Planejamento Estratégico, antes de tudo deve ser feita uma sensibilização com todas as áreas da empresa, através de uma palestra explicativa com abertura para questionamentos ao final. Esta palestra tem por finalidade explicar o motivo pelo qual tais mudanças são necessárias para a organização, a importância do Planejamento Estratégico para o futuro da mesma e de seus colaboradores e, mais importante, servirá para desmistificar preconceitos sobre o Planejamento Estratégico, algo muito comum entre os colaboradores.
Além disso, para cada perspectiva abordada no balanced scorecard (financeira, processos, clientes e aprendizado) serão feitas reuniões com os setores envolvidos em cada um dos objetivos traçados, a fim de sanar dúvidas e discutir abordagens alternativas, e por vezes mais eficazes, como estratégia para o objetivo traçado. Além disso, durante essas reuniões poderão surgir novas ideias a serem agregadas, uma vez que o Planejamento Estratégico é algo dinâmico e deve estar em constante construção.
O Planejamento Estratégico, ao mesmo tempo em que será implantado será construído e reconstruído por todos aqueles que participam dos processos cotidianos. No entanto, as ideias e novos objetivos propostos e discutidos irão passar por aprovação da direção, uma vez que podem envolver gastos e realocação de mão de obra, decisões que serão tomadas pela cúpula da empresa.
Para a realização do acompanhamento e avaliação do desempenho da empresa quanto à realização das estratégias propostas, serão utilizados os indicadores propostos no balanced scorecard e será medido o quanto ainda falta para o cumprimento do objetivo proposto.
A avaliação e o controle permitem identificar os possíveis desvios que ocorrem entre o planejado e o executado. Assim, propõe-se que sejam analisados os seguintes aspectos:
Após a análise do cumprimento do objetivo, deve ser feito o feedback para o responsável, uma vez que este deve tomar medidas necessárias para o cumprimento do objetivo dentro do estabelecido ou deve elaborar um novo plano de ação e discuti-lo com seus superiores a fim de realizar seu objetivo.
O presente trabalho teve como principal objetivo estruturar as bases de um Planejamento Estratégico utilizando uma empresa do ramo agroindustrial de Santa Catarina como caso prático de aplicação. Foram feitas pesquisas bibliográficas e entrevista com responsável na empresa para coleta dos dados apresentados.
Com os dados coletados foi possível estruturar as bases e elaborar um Planejamento Estratégico para a empresa, com as diretrizes necessárias para sua implementação e controle por parte dos responsáveis. Foram também definidos seu negócio, missão, visão, valores e objetivos, alicerce básico para uma empresa nortear-se.
Para futuras pesquisas recomenda-se que sejam feitos estudos em outras empresas do setor, para que se possa ter um comparativo mais concreto do setor em si, e não apenas de uma empresa. Além disso, outros fatores podem ser utilizados durante a formação da curva de valor, fatores estes que não foram utilizados no presente trabalho devido à localização das empresas concorrentes em estudos e ao orçamento destinado para o projeto.
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Vieira, Marcelo Milano Falcão; Zouain, Deborah Moraes. Pesquisa qualitativa em administração: teoria e prática. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
1. Mestre em Gestão do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC (gabriela.mattei@ufsc.br)
2. Professor Doutor da Universidade do Estado de Santa Catarina, Florianópolis, SC (e2na@udesc.br)
3. Professor Mestre da Universidade do Vale do Itajaí, Florianópolis, SC (orssatto@univali.br)