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Espacios. Vol. 37 (Nº 38) Año 2016. Pág. 20

Qualidade de vida no trabalho: A percepção dos funcionários em tempos de crise

Life quality at work: The perception of employees in times of crisis

Marcelo Lazzarotto ZINI 1; Cláudia Lehnemann TANNHAUSER 2; Maria EMILIA CAMARGO 3; Uiliam Hahn BIEGELMEYER 4; Tânia CRACO 5; Rosecler Maschio GILIOLI 6; Verena Alice BORELLI 7

Recibido: 25/07/16 • Aprobado: 20/08/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Qualidade de vida no trabalho: Origem do pensamento em QVT

3. Método

4. Apresentação e análise dos resultados

5. Conclusão

Referências

1. Introdução

Para se manterem vivas, as organizações enfrentam desafios maiores a cada dia. Com o cenário econômico atual, onde a competitividade está acrescida de uma forte crise no Brasil, ações estratégicas ligadas ao capital humano são além de necessárias, desafiadoras. Segundo Boog(2001), a QVT representa um dos maiores desafios empresariais da atualidade, pois não é simples conciliar competitividade aos novos padrões de conhecimento, aliados à qualificação profissional e aos novos estilos de vida. Com a evolução dos métodos de trabalho e das necessidades da sociedade, os gestores estão sendo forçados a humanizar cada vez mais o trabalho de seus funcionários, a fim de gerar valor a partir das relações humanas e postura transparente. Boog (2001) acredita que quanto maior a sensação de bem-estar dos funcionários, mais a empresa ganha massa e condições para competir com brilho no mercado.

Heloani e Capitão (2003) enfatizam a necessidade da constante reflexão sobre o papel da Qualidade de vida no Trabalho nas organizações, para não degradar o contexto laboral que influencia na QVT e na relação direta com os trabalhadores. A QVT é um alicerce ligado diretamente ao desempenho da empresa, e em alguns casos pode evitar a deterioração das conquistas sociais conseguidas pela classe trabalhadora. Desde o início desse pensamento constatou-se a importância da QVT, pois ela aumenta produtividade, reduz custo e os funcionários passam a receber salários adequados e atualizados conforme a conjuntura (BARROS,2012).

Empresas atentas à importância dos talentos a seu serviço desenvolvem programas que valorizam e motivam seu capital humano. A qualidade de seus funcionários atrelada ao bem-estar dos mesmos dentro e fora do local de trabalho impulsiona a produtividade e a lucratividade de suas ações. Costa (2003) informa que ao motivar os funcionários as empresas tendem a aumentar a produtividade e, consequentemente, a lucratividade. A motivação exerce impacto também na redução de custos com assistência médica, porque pessoas motivadas trabalham melhor, com mais atenção e com baixos índices de absenteísmo ou afastamentos por razões de doença.

Embora os estudos em QVT sejam instigantes, Padilha (2010) acredita que o suposto cuidado das organizações tem se configurado muito mais como uma atividade motivada pela produtividade do que pelo bem-estar dos trabalhadores. Com esse raciocínio, Ferreira (2011) acredita que as práticas de melhoria da QVT acabam sendo usadas como estratégias pelos gestores, isto é, uma forma de favor mascarado prestado ao empregado, almejando comprometimento e melhor performance do trabalhador e não a sua saúde e bem-estar.

A empresa, denominada de Empresa x, é do ramo de agenciamento de cargas internacionais. A mesma possui diversas áreas de atuação, entre elas o agenciamento de transporte de cargas em diversos modais, desembaraço aduaneiro e serviços logísticos personalizados, agrupando assim uma gama variada de profissionais. A empresa foi escolhida porque está sendo afetada diretamente pela crise econômica atual. Demissões constantes, alta rotatividade de funcionários, acúmulo de funções e desrespeito à carga horária são pontos reivindicados por funcionários da empresa.

Neste contexto, o presente estudo almejou responder a seguinte questão: “Qual é a percepção dos colaboradores em relação a sua Qualidade de Vida no Trabalho”? O objetivo geral do trabalho foi o de analisar a percepção dos colaboradores em relação a sua Qualidade de Vida no Trabalho e objetivo secundário: propor ações para melhoria da QVT dos funcionários da empresa x.

2. Qualidade de vida no trabalho: Origem do pensamento em QVT

Remetendo-se a história, é possível considerar que o trabalho, assim como o amor e as relações sociais, são dimensões essenciais que caracterizam o ser humano (NEFFA, 2015).

A preocupação com a qualidade de vida não é algo recente, ela data dos primórdios da existência humana, conforme aponta Rodrigues (2002),há variadas áreas do conhecimento que se preocupam com a qualidade de vida e em compreender o homem na sua relação consigo, com os outros e com o mundo. Como exemplos,Rodrigues (2002) cita Euclides de Alexandria, 300 A.C, e Arquimedes, 287 A.C, com seus ensinamentos ligados a geometria e a “Lei das Alavancas”, respectivamente, que vieram a contribuir para aliviar o esforço físico e facilitar o método de trabalho de sua sociedade.

A origem da QVT é atribuída a Eric Trist e seus colaboradores do Tavistock Institute em 1950, através do desenvolvimento da abordagem sociotécnica da organização do trabalho onde procedeu-se um agrupamento envolvendo  o indivíduo, o trabalho e a organização utilizando para isso a análise e na reestruturação da tarefa com foco na redução de conflitos e melhora da produtividade(FERNANDES,1996).

Corroborando, Maximiano (2000) explica que a QVT se baseia em uma visão integral das pessoas, o chamado enfoque biopsicossocial, o qual tem origem na medicina psicossomática, que propõe a visão integrada, ou holística, do ser humano. Sabendo que existe uma relação entre trabalho, ambiente e pessoas, entende-se que a qualidade de vida representa a necessidade de valorização das condições de trabalho, o significado que este tem na vida dos colaboradores.

2.1 QVT uma tentativa de conceituação

Rodrigues (2002) grifa que conceituar qualidade de vida não é tarefa fácil, pois além de contar com um significativo grau de subjetividade, essa concepção sofreu variações com o passar dos anos e de acordo com as circunstâncias e experiências vivenciadas pelas pessoas e sociedade.

“O termo Qualidade de Vida deve ser criado e mantido através dos valores da organização, com respeito ao ser humano, à saúde, à integridade moral, física e psicológica e aos direitos das pessoas”.(CARVALHO, 2014, p.28). O Quadro a seguir apresenta uma série de conceitos e seus respectivos autores sobre o tema abordado.

Quadro 1 – Ordem Cronológica das definições e conceitos sobre QVT

Fonte: Ferreira et al (2015, p. 5)

Com base no exposto, verifica-se que a QVT é uma forma de pensamento onde se destacam dois elementos importantes: a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional; e a participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho. Assim, o ambiente de trabalho, as necessidades das pessoas e os novos desafios, segundo França (2007), têm estimulado a estruturação das atividades de qualidade de vida nas empresas, caracterizando uma nova competência, uma nova especialização gerencial.

2.2 Abordagem de Walton

O modelo de Walton (1973) sugere oito categorias conceituais para avaliar Qualidade de Vida no Trabalho nas organizações, conforme se observa no Quadro 2.

Quadro2 – Modelo de Walton para avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho

Fonte: Walton (1973)

Fernandes (1996) grifa que o desempenho dos trabalhadores é afetado negativamente caso os fatores de Walton (1973) não sejam gerenciados corretamente. Os fatores também podem ser definidos como itens que melhoram a satisfação dos funcionários, conforme citado a seguir:

• Compensação/Remuneração justa e adequada: A justiça distributiva da remuneração depende de sua adequação ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna (equilíbrio entre as remunerações dentro das organizações) e da equidade externa (equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho) (CHIAVENATO, 2010, p. 489). Nesse sentido, Marras (2000, p. 91-92) informa que o “o salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho. Existem também os benefícios, que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração”.

• Condições de segurança e saúde no trabalho: “Envolvendo as dimensões jornada de trabalho e ambiente físico adequado à saúde e bem-estar da pessoa”. (CHIAVENATO, 2010, p. 489). Diante desta informação, Salamone (2008) declara que a implantação de programas de segurança e saúde do trabalho tem sido a estratégia adotada pelas empresas para minimizar  os acidentes e  doenças relacionadas ao trabalho, pois são estes fatores que afetam diretamente a competitividade.

•Utilização e desenvolvimento de capacidades: “Apresenta-se no sentido de proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua autonomia, autocontrole e de obter informações sobre o processo total do trabalho [...]”. (CHIAVENATO, 2010, p. 489). Os colaboradores esperam que a empresa reconheça suas capacidades, mas neste âmbito entende-se que a carreira é algo individual, logo, é responsabilidade do indivíduo o desenvolvimento das competências, onde a empresa se torna uma parceira (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

• Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: “Apresenta-se no sentido de proporcionar possibilidades de carreira na organização, crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego de forma duradoura”. (CHIAVENATO, 2010, p. 489). No contexto atual, os indivíduos são responsáveis por iniciar e gerenciar o próprio planejamento de carreira. No entanto, a empresa é responsável pelo fornecimento de informações sobre sua missão, políticas e planos, além de fornecer suporte para autoavaliação, o treinamento e desenvolvimento do colaborador (BOHLANDER,SNELL; SHERMAN, 2003).

• Integração social na organização: “Envolve eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito” (CHIAVENATO, 2010, p. 489). O ser humano é um ser social que precisa se relacionar com outros para sentir-se bem no local de trabalho, porque os relacionamentos fazem parte do cotidiano de qualquer empresa, e a ausência de um ambiente propício para tal reflete na qualidade do labor (BERGAMINI, 2005).

• Constitucionalismo: “Refere-se ao estabelecimento de normas e regras da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e um clima democrático dentro da organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 489). As normas e regras fazem parte da cultura organizacional, uma vez que esta passa a ser desenvolvida a partir do momento em que for definida a missão, visão, valores e estratégias da organização. É na cultura que estão explicitas as regras e normas, pelo traçado dos objetivos, estrutura e controle do trabalho na organização, o que norteia a escolha das pessoas que irão trabalhar nela(FREITAS, 2007).

• Trabalho e espaço total de vida: “O trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular, de seu lazer e atividades comunitárias. (CHIAVENATO, 2010, p. 489). O funcionário precisa ser entendido como um ser humano completo, que tem direito ao trabalho, vida social, relacionamentos, família, lazer, etc, contrariando o conceito da visão mecanicista que existia no passado, onde o colaborador era comparado a uma máquina (MAXIMIANO, 2000).

• Relevância social da vida no trabalho: O trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para a pessoa em participar de uma organização, porque se entende que a empresa deve ter um papel perante a sociedade, por meio da responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos e serviços oferecidos, práticas de emprego, regras bem definidas de funcionamento e de administração eficiente. (CHIAVENATO, 2010).

2.3 Motivação

Robbins (2010) define motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços do trabalhador para alcançar sua meta. Chiavenato (2009) sustenta que definir motivação não é fácil já que o termo tem diversas interpretações diferentes, mas que de forma geral podemos entender como tudo que impulsiona uma pessoa a agir. Estímulo externo do ambiente e interferências mentais internas no individuo são fatores apontados por Chiavenato (2009) como agentes que podem provocar os impulsos motivacionais no indivíduo.

Limongi-França (2006) acredita que as pessoas são diferentes entre si e, portanto, não podem ser motivadas todas da mesma maneira. Enquanto uma valoriza a questão salarial, a outra prefere focar na realização profissional, ou seja, é preciso entender a motivação de diferentes ângulos. Neste sentido, Chiavenato (2009) conclui que a motivação é obtida de formas diferentes por cada ser, pois a carga de características pessoais, genéticas e opiniões são diferentes. Assim, o que motiva A poderá não ter um mínimo impulso em B.

Segundo estudos de Robbins (2002), a motivação no trabalho tem um efeito positivo no desempenho dos colaboradores, porque foi constatado que existe uma relação entre satisfação-desempenho que afeta a organização como um todo. Com isto, verifica-se que empresas que investem em qualidade de vida estão estimulando a motivação dos colaboradores, e com ela indivíduos satisfeitos e mais eficazes.Dentre os principais fatores que levam à satisfação doscolaboradores nas empresas em que atuam, destacam-se os seguintes:

1. recompensas justas - sistemas de pagamento e políticas de promoção sem ambigüidade e alinhados com as expectativas;
2. condições de trabalho apoiadoras - ambiente de trabalho confortável e agradável, proximidade de casa, instalações modernas, ferramentas e equipamentos adequados;
3. colegas que dêem apoio - interação social com colegas e chefes;
4. ajuste personalidade-cargo-concordância entre a personalidade do funcionário e as características da sua ocupação (ROBBINS, 2002).

Vários fatores também influenciam positivamente a motivação no ambiente de trabalho além do salário, também outros auxílios como o obtido para a educação do colaborador, exerce um fator motivador, o valor  de  deslocamento pago na integralidade, o auxílio à alimentação, são facilidades que a organização pode conceder sem impactar nos encargos sociais da mesma, constatações observadas em estudo de Holztrattner,et, al (2016).

Na verdade, a motivação tem sido associada diretamente a motivação, sendo entendida como o principal fator para a produtividade das empresas, as quais estão valorizando cada vez maiso comprometimento das pessoas, porque estudos mostram que funcionários comprometidos são os que mais têm soluções a propor. Por isto, a motivação é a chave do comprometimento (GIL, 2006).

A seguir é apresentado o método de pesquisa utilizado para atender aos objetivos do trabalho.

3. Método

A presente seção aborda o modo como a pesquisa foi realizada, classifica quanto à sua natureza e apresenta seus objetivos, bem como a forma em que foram levantados os dados e as informações para a sua posterior análise.

Quanto à sua natureza, a pesquisa realizada no presente trabalho caracteriza-se como quantitativa, uma vez que se interessa em “buscar medir alguma coisa de forma objetiva” (ROESCH, 1999, p. 126). Em relação a seus objetivos, esta pesquisa é classificada como descritiva, pois de acordo com Haird (2005), pesquisas descritivas costumam ser estruturadas com uma forma de medição de certas características descritas nela, ou seja, é possível ponderar quanto à satisfação, sendo ela total ou não, de determinado grupo com relação ao estudo proposto. “Determinar a incidência e distribuição das características e opiniões de populações de pessoas, obtendo e estudando as características de amostras pequenas e presumivelmente representativas de tais populações” são características das pesquisas descritivas, segundo Kerlinger (1980, p. 171).

Quanto a população alvo, o estudo foi feito com os 32 funcionários da filial de uma empresa de agenciamento de cargas sediada em Porto Alegre. Por questões de ética e proteção dos recursos humanos, o nome da empresa não foi apresentado neste estudo, sendo ele substituído por “empresa x”.

3.2 Técnicapara coleta de dados

O estudo de caso foi desenvolvido através do uso da técnica survey, viabilizada através de questionários baseados na escala já validada de (Walton) (vide Anexo A).

O questionário foi entregue pessoalmente aos funcionários da empresa x no dia 12 de Abril de 2016 e respondidos na mesma data. O questionário foi dividido em três blocos: o primeiro continha dados de identificação do respondente, como faixa etária, sexo, estado civil, escolaridade, tempo de empresa, cargo e função, carga horária e remuneração bruta. O segundo bloco trata-se de quarenta questões fechadas a serem respondidas com base na escala validada de Walton, disposta na segundaseção deste estudo, com o intuito de verificar qual o sentimento dos entrevistados em relação à Qualidade de Vida no Trabalho, replicadas em escala de 4 pontos Likert, conforme peso e legenda abaixo:

1. Discordo totalmente;
2. Discordo;
3. Concordo;
4. Concordo totalmente.

O terceiro bloco contém duas perguntas descritivas com intuito de verificar o conhecimento, opinião, expectativas e sugestões dos funcionários a respeito de QVT.

4. Apresentação e análise dos resultados

Nestaseção, são apresentados os resultados da coleta de dados que junto a interpretação do autor complementam o estudo a respeito da percepção da qualidade de vida no trabalho dos funcionários da empresa x.

4.1 Análise descritiva das variáveis de segmentação

Os dados da pesquisa foram desenvolvidos a fim de agrupar os 32 funcionários respondentes da empresa x em categorias definidas.

Primeiramente, procedeu-se com a elaboração de gráficos e tabelas a partir dos dados compilados dos questionários respondidos, para facilitar sua interpretação e análise. Na sequência, foram cruzados resultados para verificar a relação entre os mesmos. Por fim, procedeu-se com o exame das respostas obtidas nas questões abertas do questionário.

4.1.1 Apresentaçâo e análise das variáveis demográficas dos sujeitos    

As variáveis demográficas adotadas para a caracterização dos respondentes são: sexo, idade, estado civil, escolaridade, tempo de empresa, cargo ocupado e faixa de remuneração mensal.Com relação ao sexo, os respondentes são em maioria mulheres 68,8% e os homens apenas 31,2%, como mostra a Tabela1.

Tabela 1 – Distribuição por sexo

Fonte: Elaborado pelos autores

Referente à faixa etária dos respondentes, percebe-se que a extrema maioria é jovem, sendo 50% entre 18 e 25 anos e 40,6% entre 26 e 35 anos. São minoria os funcionários com mais de 36 anos, 6% entre 36 e 45 anos e 3% com mais de 45 anos de idade. A Tabela2 demonstra tal distribuição.

Tabela 2 – Distribuição por faixa etária

Fonte: Elaborado pelos autores

Em relação ao estado civil, 66% dos funcionários declaram-se solteiros, sendo os outros 34% casados ou em união estável. Nenhum registro de indivíduo separado ou viúvo. Informações expressas na Tabela3.

Tabela 3 – Distribuição por estado civil

Fonte: Elaborado pelos autores

A Tabela 4 compreende a distribuição por escolaridade, os funcionários que completaram o ensino superior (34%) estão em mesmo número que os respondentes com ensino superior incompleto (34%).O grupo dos pós-graduados é de 22% e apenas 10% dos colaboradores têm apenas o segundo grau completo.

Tabela 4 – Distribuição por escolaridade

Fonte: Elaborado pelos autores

No tocante ao tempo de trabalho na empresa, 44% dos respondentes foram contratados a menos de 1 ano, 41% têm de 1 a 3 anos de casa, 9% já colabora entre 3 e 5 anos e 6% já trabalha na empresa x há mais de 5 anos. Percebe-se que a grande parte do efetivo possui pouco tempo de casa: profissionais com menos de 3 anos somam 85% do total dos 32 funcionários, como mostra a Tabela 5.

Tabela 5 – Distribuição por tempo de empresa

Fonte: Elaborado pelos autores

Quanto a divisão de cargos ocupados pelos funcionários participantes, os seguintes dados são apresentados: 28% são Auxiliares, 13% Analistas Juniors, 13% Analistas Seniores, também 13% são Supervisores, os Analistas de Faturamento são 9%, assim como os Analistas de vendas e Gerentes.Os Analistas Plenos somam 6% dos funcionários e são o menor grupo, como disposto na Tabela 6.

Tabela 6 – Distribuição por cargo ocupado

Fonte: Elaborado pelos autores

  A Tabela 7 agrupa os respondestes em 3 grupos; Auxiliares (28,1%), Analistas (50%) e Gestão (21,9%).

Tabela 7 – Distribuição por grupos de ocupação de cargo

Fonte: Elaborado pelos autores

Em relação à remuneração bruta dos funcionários, as seguintes porcentagens foram encontradas: 27% declaram receber entre R$1.000,00 e R$2.000,00; 31% recebem de R$2.001,00 a R$3.000,00; são 28% os que recebem entre R$3.001,00 e R$4.000,00; enquanto 9% dizem receber mais de R$5.001,00. Representação dos dados na Tabela 8.

Tabela 8 – Distribuição por remuneração

Fonte: Elaborado pelos autores

A seguir é realizada a análise dos dados com base na escala de Walton.

4.2 Apresentação e análise dos dados sob a escala de Walton

Neste tópico encontra-se a relação da escala de Walton (1973) com os dados obtidos através das variáveis demográficas. Representados na Tabela 9, a média e o desvio-padrão do nível de satisfação ou insatisfação dos funcionários da empresa x em cada ponto do modelo do autor-supracitado. São consideradas satisfatórias as respostas apontadas como “concordo” (valor 3) e “concordo totalmente” (valor 4). Para o grau de insatisfação foram consideradas as respostas: “discordo” (Valor 2) e “discordo totalmente” (Valor 1da escala).

Tabela 9 – Grau de satisfação/insatisfação com relação às dimensões de Walton (1973).

Fonte: Elaborado pelos autores

Pode-se verificar, de acordo com a Tabela 9 que a média dos funcionários em todas as categorias conceituas responderam entre “Discordo” com peso 2 e “Concordo” com peso 3, ou seja, nenhuma das 8 categorias de Walton teve avaliação inteiramente positiva. Com relação ao desvio-padrão, nota-se baixa variância nas respostas, sendo considerável apenasna dimensão “Trabalho e o espaço total de vida”. Embora tenham sido feitos testes estatísticos de correlação, nenhum apresentou resultado representativo.

4.2.1 Desmembramento das Categorias de Walton

Feita a verificação das 8 categorias de maneira geral, os mesmos serão agora desmembrados afim de verificar a percepção dos respondentes de cada ponto das respectivas categorias.

4.2.1.1 Compensação Justa e Adequada

De acordo com o Gráfico 1, percebe-se que dentre os 4 pontos da categoria Compensação justa e adequada, a proporcionalidade entre salários e a justiça na compensação são os pontos com maior escore, desta forma entende-se que o balanceamento interno dos salários está próximo do ideal.

Em contraponto, a equidade interna e externa não acompanha o resultado apresentando o segundo menor escore. Além disso, percebe-se que a empresa x não sustenta uma política de partilha dos ganhos de produtividade agradável. “Aprimorar o sistema de bonificação e programa de divisão de lucros” e “Promoção de cargo e/ou aumento de salário por meritocracia” foram duas das sugestões dos funcionários para esta categoria.

Gráfico 1 - Compensação justa e adequada

Fonte: Elaborado pelos autores

Segundo a teoria, Walton (1973) informa que a compensação justa e adequada do ponto de vista do colaborador envolve os aspectos relacionados a equidade interna e externa, bem como a justiça na compensação, partilha nos ganhos de produtividade, proporcionalidade entre salários.

4.2.1.2 Condições de Trabalho

  O Gráfico 2 apresenta as variáveis da categoria Condições de trabalho, os funcionários concordam que a empresa x não apresenta insalubridade, a variável Ambiente físico seguro e saudável também apresenta escore próximo a 3, sustentando assim que a estrutura física da empresa é aceitável, porém, três funcionários apontam que a produtividade seria maior se houvesse melhoria nos sistemas utilizados. Em contraponto, a variável que diz respeito à jornada de trabalho apresenta escore próximo a 2, caracterizando a discordância dos funcionários com a atual jornada de trabalho. Um dos Analistas apontou através do questionário: “Contratar pessoal e não demitir, estamos sobrecarregados e estressados, sem perspectiva de melhora”.

Gráfico 2 - Condições de trabalho

Fonte: Elaborado pelos autores

Para Walton (1973), as condições de trabalho são expressas através da jornada de trabalho razoável, ambiente físico seguro e saudável. Neste sentido, Salamone (2008) explica que a implantação de programas de segurança e saúde do trabalho tem sido uma das principais estratégias adotadas por parte das organizações, no intuito de reduzir os acidentes e as doenças relacionadas ao trabalho.

4.2.1.3 Uso e Desenvolvimento de Capacidades

No Gráfico 3, pode-se perceber que no que concerne a Condições de trabalho, a variável que a Empresa X mais carece é a Retroinformação. Chama atenção o fato das variáveis Autonomia e Autocontrole serem avaliadas inversamente à Retroinformação, o que dá a entender que os funcionários possuem grau elevado de autonomia, porém não recebem o feedback adequado.Em relação a isso, um dos analistas aponta: “Maior incentivo aos funcionários através de feedback e meritocracia”. A variável qualidades múltiplas também não acompanha a autonomia, assim entende-se que os funcionários acumulam conhecimento para desenvolver atividades especificas. Um dos auxiliares sugere que a empresa incentive atividades que auxiliam na integração dos departamentos e funções.

Gráfico 3 - Uso e desenvolvimento de capacidades

Fonte: Elaborado pelos autores   

De acordo com Walton (1973), o uso e desenvolvimento de capacidades dos indivíduos trata da autonomia, autocontrole relativo, qualidades múltiplas e informações sobre o processo total do trabalho realizado pelos colaboradores. Nas palavras de Chiavenato (2010), esta variável possibilita acesso a informações sobre como proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador, para que por meio desta ele possa melhorar o seu desempenho (CHIAVENATO, 2010).

4.2.1.4 Oportunidade de crescimento e segurança

A variável em evidência na categoria apresentada pelo Gráfico 4 é a Segurança de emprego. Através da avaliação com escore menor de 2,5, os funcionários demonstram insegurança de seus empregos frente à situação atual da empresa que sofre o impacto da crise político-econômica no Brasil. Mesmo com a insegurança do emprego, a possibilidade de carreira, crescimento pessoal e perspectiva de avanço salarial fazem o contraponto apresentando escores de mais de 2,5.

Gráfico 4 -Oportunidade de crescimento e segurança

Fonte: Elaborado pelos autores

Na visão de Walton (1973), a oportunidade de crescimento e segurança oferece possibilidade de carreira, crescimento pessoal, perspectiva de avanço salarial e segurança de emprego para os colaboradores. Tal variável atende ao contexto atual, mas não se limita a empresa, sendo o funcionário o principal responsável por iniciar e gerenciar o próprio planejamento de carreira. A empresa atua no fornecimento de informações sobre sua missão, políticas e planos, além de fornecer suporte para auto avaliação, o treinamento e desenvolvimento do colaborador (BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003).

4.2.1.5 Integração Social na Organização

Chama atenção que mesmo com ausência de preconceitos, os funcionários não são tratados com igualdade e não possuem mobilidade dentro da empresa. As variáveis Relacionamento e Senso Comunitário apresentam escores próximos a 3, caracterizando integração e cooperação entre o time. Houve mais de três apontamentos para melhoria de integração da equipe, sendo uma delas: “Criar evento semanal para que a equipe se reúna e discuta sobre a semana e pontos a serem observados e melhorados no dia-a-dia”.Os escores estão dispostos no Gráfico 5.

Gráfico 5 - Integração social na organização.

Fonte: Elaborado pelos autores

Para Walton (1973), diante do cenário atual, a integração social na organização é uma das variáveis com mais relevância, porque prepara o colaborador e o ambiente para ausência de preconceitos, igualdade, mobilidade, relacionamento e senso comunitário. Segundo Bergamini (2005), o ser humano, comos ser social que é, precisa se relacionar com outros para sentir-se bem no local de trabalho, e a falta de um ambiente propício para tal reflete na qualidade do labor.

4.2.1.6 Constitucionalismo

O Gráfico 6 apresenta a categoria com maior média de escore do estudo: Constitucionalismo. Pode-se notar que a ligação da variável Tratamento imparcial represente a imparcialidade da Chefia com os funcionários mesmo havendo a possibilidade do feedback por parte do funcionário para a Gerência.

Acrescenta-se que esta variável possui relação com as demonstradas pelo Gráfico 5 onde funcionários são avaliados por seus gestores, um dos analistas sugeriu: “Possibilitar a liberdade de expressão de todos os funcionários, aplicando programa de feedback 360º”. Ao que diz respeito a seus direitos e privacidade, os funcionários apresentaram concordância com a disponibilidade da empresa.    

Gráfico 6 - Constitucionalismo

Fonte: Elaborado pelos autores

Segundo Walton (1973), o constitucionalismo é definido como os direitos de proteção do trabalhador, a privacidade pessoal, liberdade de expressão, tratamento imparcial e direitos trabalhistas que o mesmo possui. Sendo assim, Freitas (2007) esclarece que esta variável tem a sua origem na cultura da empresa, visto que as normas e regras fazem parte da cultura organizacional e são geradas a partir do momento em que for decidida a missão, visão, valores e estratégias da organização, elementos que norteiam também a contratação de colaboradores.

4.2.1.7 Trabalho e o Espaço Total de Vida

No Gráfico 7, está descrita a categoria Trabalho e o Espaço Total de Vida, sendo a categoria com menor escore da pesquisa. Exceto a variável que se refere a mudanças geográficas, toda a categoria apresenta escore preocupante para a QVT dos funcionários. Entende-se que os indivíduos estão fazendo horas extras por mal balanceamento no trabalho e/ou sobrecarga de trabalho, afetando assim o tempo de lazer com a família. Seis funcionários, dispostos em diferentes cargos, opinaram sobre a necessidade de melhoria envolvendo carga horária a sobrecarga de trabalho. “Revisão das atividades diárias visando maior eficácia e produtividade nas tarefas com a equipe atual (quadro reduzido de funcionários)” e “Contratar e não demitir, estamos todos sobrecarregados e estressados, sem perspectiva de melhora” foram dois dos seis apontamentos.

Gráfico 7 - Trabalho e o espaço total de vida

Fonte: Elaborado pelos autores

Conforme Walton (1973), o trabalho tem grande relevância no espaço total de vida dos colaboradores. No entanto, o labor deve ter papel balanceado, com estabilidade de horários, poucas mudanças geográficas e tempo para lazer da família. Esta opinião é reforçada por Maximiano (2000), o qual explica que o colaborador precisa ser entendido como um ser humanocompleto e não como uma máquina, ou seja, tem direito ao trabalho, vida social, relacionamentos, família, lazer, etc.

4.2.1.8 Relevância Social da Vida no Trabalho

  Entende-se, que a Imagem da empresa e responsabilidade pelos produtos, são solidas, porém há necessidade de desenvolvimento de políticas de responsabilidade social e/ou apresentação das pretensões da empresa para com a sociedade para os funcionários. A variável da prática de emprego também apresenta escore baixo, tal dado também pode ser reflexo da situação político-econômica do país.

Gráfico 8 - Relevância social da vida no trabalho

Fonte: Elaborado pelos autores

Segundo Walton (1973), a relevância social do trabalho na vida é uma variável que aborda sobre a imagem da empresa, assim como a responsabilidade social que esta deve ter com a sociedade em que está inserida, por meio dos seus produtos e práticas de emprego. Aprofundando, Chiavenato (2010) explica que o trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para a pessoa em participar de uma organização, porque enxerga nela uma forma de contribuir para o bem da sociedade, ou seja, o colaborador se realiza socialmente através da empresa.

Além das questões fechadas analisadas acima, duas perguntas abertas foram aplicadas – vide anexo A – para que os funcionários expusessem sues entendimentos e opiniões sobre QVT e suas sugestões para melhora da sua Qualidade de vida no trabalho na empresa x. A maioria dos funcionários entendem QVT como, principalmente, um ambiente seguro e adequado, boas relações pessoas e carga de trabalho adequada para a carga horária.

A seguir, algumas respostas referente à pergunta “O que você entende como QVT?”.

“Ambiente agradável, que faça o funcionário sentir-se bem e que traga vontade de retornar a cada dia”;

“Estar plenamente feliz e realizado no local de trabalho, contando com segurança e recursos básicos”;

“QVT se dá quando as condições de trabalho são favoráveis ao bom desempenho”;

“Estabilidade, flexibilidade e ambiente harmonioso”;

“O entendimento, por parte da empresa, das necessidades do funcionário dentro e fora do ambiente de trabalho além do seu valor humano, não apenas o retorno financeiro”;

“Satisfação pessoal diretamente proporcional a satisfação profissional”;

“QVT é poder atender a demanda das atividades de maneira agradável, o ditado “mais com menos”, adotado no momento, é desumano”;

Através da análise de respostas referentes à questão aberta 2 , “Neste momento, o que a empresa poderia fazer para melhorar a sua Qualidade de Vida no Trabalho?”, são verificadas as sugestões diretas dos funcionários para a melhora da sua QVT. Algumas das respostas foram alocadas diretamente em conjunto à análise da seção anterior, cruzando sugestões diretas com os dados das questões fechadas. A seguir, algumas das respostas.

“A empresa poderia proporcionar eventos de integração para os funcionários”;

“Neste momento, passar mais confiabilidade sobre a real situação financeira da empresa frente a crise”

“Apenas manter a política atual”

“Proporcionar atividade de integração para motivar e mostrar maior transparência a equipe diante do momento atual”

“Implementar programar de ginastica laboral semanal”

“Desenvolver programar de rotatividade de setores para os auxiliares e analistas”

“Incentivar o estudo e auxiliar com bolsas de estudo”

5. Conclusão

Esta pesquisa buscou analisar a percepção dos funcionários da empresa x sobre sua qualidade de vida no trabalho. A análise foi baseada sob a ótica do modelo de QVT proposto por Richard Walton (1973) devido à grande abrangência de suas dimensões. Para atender o exposto, foi desenvolvida uma pesquisa quantitativa através do questionário anexo e aplicado a uma amostra de 32 funcionários de uma dasfiliais de uma empresa de agenciamento de cargas internacional.

Com base nos resultados obtidos na aplicação dos instrumentos de pesquisa, foi possível responder ao objetivo geral e secundário propostos. Foi verificada a percepção dos funcionários da empresa x em relação a sua Qualidade de vida no trabalho, e constatado que, no geral, a QVT atual dos funcionários não chega a um nível ideal, uma vez que a média de todas as variáveis das categorias de Walton apresentaram resultados menores do que 3 (nota mínima entre os pareceres positivos). Para contribuir com o cenário em questão, o estudo sugere ações de melhoria para a empresa melhorar a QVT dos funcionários, além de dispor sugestões dos próprios respondentes, assim atendendo ao objetivo secundário previsto. Ser mais especifico

Do ponto de vista social, o resultado desta pesquisa contribui para identificar e conscientizar os gestores da Empresa X das necessidades de seus funcionários nesse momento. Além de instigar o pensamento e valorização da QVT nos respondentes.

Do ponto de vista do pesquisador, o interesse por esse tema surgiu da curiosidade do mesmo sobre a percepção da qualidade de vida no trabalho de seus colegas de trabalho e o que os mantêm motivados. Além de expandir o conhecimento na área de Recursos Humanos.

Como limitação da pesquisa destaca-se a não correlação representativa das variáveis demográficas em relação ao resultado das categorias de Walton, o número pequeno de funcionários e o fato do estudo ter acontecido apenas em uma das filiais da empresa. Foi proposto pelo autor deste estudo a aplicação de nova pesquisa, desta vez estudando todo o efetivo nacional que compreende mais de 500 funcionários.

Como sugestão para estudos futuros, indica-se que seja investigado sobre as doenças que a falta de QVT pode gerar no colaborador e o seu impacto na performance do trabalhador.

Referências

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1. Acadêmico do curso de Administração da PUCRS
2. Professora do curso de Administração da PUC RS
3. Coordenadora PPGA- Universidade de Caxias do Sul

4. Doutorando em Administração UCS/PUCRS. Email: uiliam.hb@terra.com.br

5. Doutoranda em Administração- UCS/PUCRS

6. Doutora em Administração UCS/PUCRS

7. Aluna de doutorado- Universidade de Caxias do Sul