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Espacios. Vol. 37 (Nº 30) Año 2016. Pág. 21

Gestão da manufatura enxuta no chão de fábrica. Um estudo de caso do Gemba Kaizen aplicado numa indústria fabricante de máquinas

Managing lean manufacturing on the factory floor. A case study of the Gemba Kaizen applied in an industry manufacturer of machines

Sergio RAISER 1; Antonio José dos SANTOS 2; Marco Aurélio de OLIVEIRA 3

Recibido: 31/05/16 • Aprobado: 02/07/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Fundamentação Teórica

3. Desenvolvimento do Projeto

4. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

Gemba é uma palavra japonesa que significa "local real" ou "o lugar onde a virtude ou a verdade é encontrada."(Freitas, 2011). A manufatura enxuta busca através da aplicação de um conjunto de técnicas provenientes do Sistema Toyota de Produção (STP) aumentar a eficácia dos sistemas de produção pela eliminação de desperdícios (de superprodução, de espera, de movimentação e transporte, de estoques, da função processamento, de movimentos improdutivos, e de produtos defeituosos) identificados na cadeia de valor (Tubino, 2009).

Segundo Silva, Pacheco e Jung (2015) pode-se dizer que Gemba Kaizen é a melhoria no local de agregação de valor. Essa atitude de acompanhar alguns montadores no local onde se encontra a verdade, foi seguida acompanhando-os no período de 9 dias durante 4 horas/dia, onde foram anotados e cronometrados todos os passos do montador no intuito de levantar essas atividades intrínsecas, e no primeiro momento apenas registrou-se, ou seja, não houve a preocupação em classificar se eram atividades com Valor Agregado (VA), Não Valor Agregado (NVA) ou Não Valor Agregado porem Necessário (NVAN).

Os resultados posteriormente contabilizados mostraram um valor elevando de tempo perdido com atividades NVA e o quão significantes elas são, e o quanto influenciam no tempo total de montagem. Segundo Linker, Jeffrey et al.(2007) na verdade, quando observamos o processo como uma linha de tempo de atividades, material e fluxos de informação e o mapeamos do início ao fim, encontramos uma quantidade de perdas desanimadora – geralmente muito mais perdas do que atividades com valor agregado.

Para o mapeamento do fluxo de valor, a coleta de dados foi realizado em diversas máquinas e em 3 fases do processo, ou seja, fase 1 inicial até 40% onde recebe-se a estrutura e os primeiras montagens, ajustes, limpeza, etc.., em seguida com a montagem estando entre 41 e 80% e fase final de 81 a 100%. Essa divisão foi importante pois ajudou a ver pontos de maiores perdas com atividades NVA, ver o que causa mais impacto e que deve-se atacar por primeiro. No total foram coletados dados durante 35 horas de montagem e as atividades levantadas foram classificadas nas 3 categorias, isto é, VA, NVA e NVAN.

De posse de todos os dados o time foi reunido e utilizou-se de mais algumas ferramentas do Kaizen  como o  diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito e 5 Porquês para trabalhar numa solução para eliminar o problema de atividades NVA. A criação do gráfico de Pareto permitiu identificar e trabalhar nos itens mais relevantes e então neles, aplicar o diagrama de causa e efeito e em seguida o dos 5 porquês. Os itens com maior interferência, maior impacto no processo foram os seguintes: Medida de peças não conforme, Falta de peças setor (compras), Falta de peças setor (almoxarifado) e falta de ferramentas consumíveis. A aplicação das ferramentas Kaizen ajudaram a encontrar pontos críticos e relevantes no processo, e a projetar solução para os mesmos com a  definição do plano de ação.

O estudo mostrou que a metodologia proposta “Gemba Kaizen” é apropriada no combate as atividades NVA e a redução do MUDA no chão de fábrica; Para Hanashiro e Cleto (2007) A chave para o sucesso do Kaizen no piso de fábrica é a habilidade do gestor de identificar os problemas. Além dos montadores, também foram envolvidos lideranças, coordenação, gerência e diretoria neste processo. Segundo Silva et. al (2008) Além da abordagem sistemática dos métodos de Gemba Kaizen, é de fundamental importância para o sucesso dos mesmos que haja um envolvimento de todos da organização, desde os operadores até a diretoria. Desta forma, todos estarão comprometidos com a melhoria contínua e será mais fácil incorporar isso à cultura da empresa.

2. Fundamentação Teórica

2.1 VSM ou Mapeamento do Fluxo de Valor

O Value Stream Mapping (VSM) ou Mapeamento do Fluxo de Valor, envolve a realização de fluxogramas dos passos, processo ou atividades envolvidas. Através desta forma, os funcionários podem identificar as atividades sem valor (desperdícios) que ocorre dentro do processo e tentar encontrar maneiras de eliminar ou reduzi-las (Maarof e Mahmud, 2016).

2.2 Diagramas de causa efeito

Os diagramas de causa e efeito ou diagramas de Ishikawa têm mostrado ser uma ferramenta simples e eficaz na condução de brainstormings e na promoção da participação das pessoas na análise de problemas (Corrêa e Corrêa, 2011). Também segundo Slack, Chambers e Johnston (2008)  diagrama de Ishikawa é método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas.

O diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre determinado resultado de um processo (que é um efeito) e os diversos fatores (causas) que podem influenciar nesse resultado (Ramos et al., 2011)

2.3 Muda

Muda segundo Dennis (2008) significa desperdício, ou qualquer atividade que o cliente não está disposto a pagar. Muda é o oposto de valor, que é, simplesmente o que um cliente está disposto a pagar.  Ainda segundo Dennis (2008) o movimento humano pode ser dividido em três categorias (Figura 1):

Trabalho de fato: qualquer movimento que acrescente valor ao produto;

Trabalho auxiliar: movimentos que dão apoio ao trabalho de fato – geralmente ocorre antes ou depois do trabalho de fato (p.ex: escolher uma peça da caixa do fornecedor, ou inserir a peça na máquina);

Muda: Movimento que não cria qualquer valor.

Figura 1 – Trabalho versus muda

Fonte: Dennis (2008)

2.4 Diagrama de Pareto

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008) em qualquer processo de melhoramento, vale a pena distinguir entre o que é importante e o que é menos importante. O propósito do diagrama de Pareto, é distinguir entre as questões “pouco vitais” e muito triviais”. Ainda segundo Slack, Chambers e Johnston (2008) a análise de Pareto é baseada no fenômeno que ocorre frequentemente de poucas causas explicarem a maioria dos defeitos.

2.5 Diagrama dos 5 porquês

Na técnica dos cinco porquês desenvolvida pela Toyota, os funcionários vão estar se perguntando "por que" cinco vezes e respondendo para cada um dos cinco "porquês". O objetivo deste cinco porquês é descobrir a causa raiz de um problema (Maarof e Mahmud, 2016).

3. Desenvolvimento do Projeto

Os métodos de Gemba Kaizen para melhoramento contínuo têm por finalidade desenvolver um trabalho em grupo para identificar os problemas e suas causas raízes utilizando ferramentas adequadas, propor soluções, aplicar as melhorias, padronizar os processos e acompanhar os resultados para garantir as metas estabelecidas (Silva et al., 2008). A coleta de dados, nesta primeira etapa focou-se na obtenção de dados quantitativos, na medição das atividades durante o processo de montagem. Para uma melhor compreensão dos dados a coleta foi realizada em 3 fases da montagem para se ter a visão macro do processo. Assim foram divididos em 3 fases:

3.1 Fluxogramas das etapas do projeto

Abaixo na figura 2 tempos o fluxograma representando todas as etapas realizadas neste projeto. O fluxograma mostra o ciclo do projeto, no entanto é importante salientar que por se tratar de um estudo de caso, um estudo de melhoria contínua,  a cada coleta de dados e reavaliação do processo, e com a aplicação das ferramentas Kaizen, o modelo poderá ser aperfeiçoado do inicialmente proposto, ou seja, é um projeto de melhoria contínua.

Figura 2 – Fluxograma do projeto

Fonte: O autor (2016)

3.2 Acompanhamento da montagem – Mapeamento do Fluxo de Valor

Para dar inicio ao mapeamento do fluxo de valor contou-se com a colaboração de 4 estagiários, e todos eles tinham consigo uma tabela e um cronômetro. O quadro utilizado pelos estagiários para registros das atividades durante acompanhamento do trabalho dos montadores está representada abaixo, quadro 1. Esse acompanhamento foi feito num ciclo de 2 horas com cada montador, então passava-se para outro e, no total 14 montadores participaram do evento tendo suas atividades registradas no período. A ideia de fazer apenas durante 2 horas e então procurar outro montador foi para ter maior exatidão nos dados, e para não deixar o processo cansativo. A coleta dos dados foi realizamos no período de 03 a 15 de Março de 2016.

Quadro 1 – Quadro utilizado para registrar as atividades dos montadores

Fonte: O autor (2016)

3.3  Estratificação das atividades

Passado o período de coleta, partiu-se para a estratificação dos dados, ou seja, a contabilização e classificação das atividades. Interpretar os dados coletados é importante e para a sequência do projeto e por esse motivo a equipe também foi envolvida nessa atividade.

Na produção, três tipos de atividades associadas de valor são geralmente aplicadas.

A atividade de  Valor Agregado (VA) é uma atividade de mudança ou transformação de matérias-primas para o que os clientes querem. Uma atividade necessária, mas sem valor agregado (NNVA) é um desperdício, mas inevitável sob os processos de operações existentes. Uma atividade de Não Valor Agregado (NVA) é desperdício óbvio que deve ser totalmente eliminado (Mostafa e Dumrak, 2015). O resultado final dessa estratificação e sua relação com cada atividade está representado no quadro 2.

Quadro 2 – Tabela de estratificação das atividades

Fonte: O autor (2016)

Limpeza: atividade NVAN compreendida entre a limpeza da rosca, limpeza da peça (remoção de etiqueta e oxidação, por exemplo) e limpeza de tinta (da lateral da máquina, por exemplo);

Montagem: atividade VA que é a montagem propriamente dita, mas também há a atividade NVAN que é a movimentação de peças para o preparo da montagem;

Qualidade: atividade NVA com tempo perdido devido a peça não estar nas dimensões corretas, a necessidade retrabalho na peça que deveria vir correta do fornecedor e ainda a rejeição ou sucateamento da peça devido a má qualidade, ou defeito.

Organização: atividade NVAN que trata do preparo da área, da bancada do montador para a montagem;

Compras: Atividade NVA que interfere na sequência correta de montagem devido a falta de peças. Isso ocasiona parada no procedimento normal de montagem e faz com que posteriormente essa atividade seja retomada, perda de tempo e atraso no processo.

Teste: Atividade NVAN referente ao teste de peças, que é a montagem de alguma outra parte da máquina para checagem antes da montagem definitiva;

Engenharia: Troca de peças atividade NVAN referente ao questionamento do montador em relação ao tipo de material utilizado no projeto;

Informação: Atividade NVAN pertinente a questionamentos do projeto, esclarecimento de dúvidas, interpretação etc..

Procura de material: nesse item tem-se atividades NVAN como o kanban de parafusos e Ferramentas que é busca de algo em especifico para a montagem e é ferramenta de uso comum. Para a atividade NVA temos a procura de peças do almoxarifado, pois não estão corretamente alocadas.

3.4 Resultados da Coleta de Dados

O resultado final da classificação das atividades de todos os dados coletados no projeto estão representados no quadro 3. Esses dados já estão separadas segundo uma análise individual de cada item em cada fase.

Quadro 3 – Soma das atividades por fase do Projeto

Fonte: O autor (2016)

3.4.1  Resultado da soma das atividades NVA por fase do projeto

Respeitando a divisão das fases das atividades e somando os tempos das atividades NVA de cada uma delas, chegou-se ao resultado visualizado abaixo na quadro 4:

Quadro 4 – Soma das atividades NVA por fase do projeto

Fonte: O autor (2016)

3.4.2  Resultado da soma das atividades NVAN por fase do projeto

Respeitando a divisão das fases das atividades e somando os tempos das atividades NVAN de cada uma delas, chegou-se ao resultado visualizado abaixo no quadro 5:

Quadro 5 – Soma das atividades NVAN por fase do projeto

Fonte: O autor (2016)

3.5 Definindo soluções para os problemas detectados

3.5.1 Aplicando o diagrama de Pareto

Várias informações foram obtidas após a leitura dos dados e a equipe se reuniu para tentar encontrar as causas raízes dos itens mais relevantes, que prejudicam diretamente o processo e contribuem para o aumento do tempo da montagem. Com a inserção dos dados no software Minitab obteve-se o diagrama de Pareto do gráfico 1, e nele tem-se a relação dos itens de maior impacto no processo detectados e os mais significativos serão trabalhados.  

Gráfico 1 – Itens de maior impacto no processo

Fonte: O autor (2016)

Optou-se por trabalhar nos 4 itens mais relevantes e assim abranger 88,7% de todo o levantado. Para trabalhar nesses itens de maior impacto a equipe utilizou-se da ferramenta de análise de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa, e trabalhou-se sobre: 1) Medida não conforme juntamente com rosca (os dois foram unidos por afinidade, ambos são problema de fornecedor); 2) Falta de peças por problemas relacionados a compras; 3) Falta de peças por problemas relacionados a almoxarifado e, 4) Falta de ferramentas itens de consumo. Os itens oxidação, almoxarifado, tinta e outros foram deixados de lado nesse momento devido a baixa significância. Devem ser revistos no futuro, enfatizando que novo acompanhamento deve ser feito após mudanças para a melhoria no processo e então novamente dados deverão ser checados.

Além da abordagem sistemática dos métodos de Gemba Kaizen, é de fundamental importância para o sucesso dos mesmos que haja um envolvimento de todos da organização, desde os operadores até a diretoria. Desta forma, todos estarão comprometidos com a melhoria contínua e será mais fácil incorporar isso à cultura da empresa (Silva et al., 2008). Incorporou-se essa ideia ao processo e com a participação de todos da equipe efetuou-se o procedimento para a análise e criação do diagrama de causa e efeito, buscando justificativas para cada problema levantado na pesquisa.

3.5.2  Análise da causa e efeito dos principais problemas

3.5.2.1 Análise do Problema detectado - Medida não conforme / rosca: Esse item é relevante pois não permite a montagem, o montador deve fazer os ajustes necessários, trabalhar a peça, limpar roscas ou então fazer o relatório para envio da peça ao conserto. A definição de reenviar para o fornecedor ou não depende da análise do tempo estimado para o serviço, da complexidade e da urgência do item, ou seja, o quão necessário e relevante é ao projeto naquele momento. Também o desenho da peça deve ser analisado para saber se o problema é de projeto (cota errada por exemplo) ou se é mesmo problema do fornecedor. A figura 3 mostra o resultado do trabalho sobre este problema. Dentre todas as possíveis causas para o problema de medida não conforme / rosca acontecer, a equipe através de votação elegeu como 2 causas principais a incapacidade  e os erros do fornecedor. Serão estes os temas abortados na planilha dos questionamentos dos 5 porquês.

Figura 3 – Diagrama Causa Efeito problema: Medida não conforme / rosca

Fonte: O autor (2016)

3.5.2.2 Análise do problema detectado – Falta de peças Compras: A falta de peças impede a sequência lógica e correta de montagem, neste caso etapas são puladas e posteriormente haverá necessidade do montador voltar para concluir a montagem. A quantidade de peças de uma única máquina dentre as analisadas neste artigo podem chegar a 15.000 itens. Na discussão do problema a equipe detectou algumas das razões para o atraso dos materiais: fornecedores não cumprirem com o prazo, informações chegarem com atraso do cliente, tempo para converter a lista de engenharia em pedido concreto de compra etc... e portanto, tudo isso pode influenciar para não ter tempo hábil para entrega na data contratual. A figura 4 mostra o resultado do trabalho sobre este problema. Dentre todas as possíveis causas para o problema de falta de peças Compras acontecer, a equipe através de votação elegeu como 2 causas principais o atraso do fornecedor e o atraso de compras converter o pedido de compra em uma ordem de compra efetiva. Serão estes os temas abortados na planilha dos questionamentos dos 5 porquês.

Figura 4 – Diagrama Causa Efeito problema: Falta de peças Compras

Fonte: O autor (2016)

3.5.2.3 Análise do problema detectado – Falta de peças Almoxarifado: Aqui vale o descrito acima, ou seja,  falta de peças impede a sequência lógica e correta de montagem, etapas são puladas e posteriormente haverá necessidade do montador voltar para conclusão da montagem. Os materiais são separados em caixas e pallets e todos são identificados por códigos e colocados segundo a lista de engenharia em grupos e subgrupos. Tudo isso depende da atenção e conhecimento das pessoas do almoxarifado responsáveis pelas separações, porem equívocos acontecem e posteriormente os montadores perdem tempo na busca de peças que não estão nos locais corretos. Esse tempo é uma atividade NVA que precisa ser reduzida ao máximo. Outros problemas no processo também comprometem a chegada de peças no tempo certo como: rotatividade de pessoal, falta de treinamento e falta de caixas para melhorar a separação das peças. A figura 5 mostra o resultado do trabalho sobre este problema. Dentre todas as possíveis causas para o problema de falta de peças Almoxarifado acontecer, a equipe através de votação elegeu como 2 causas principais o erro de separação e a rotatividade no almoxarifado. Serão estes os temas abortados na planilha dos questionamentos dos 5 porquês.

Figura 5 – Diagrama Causa Efeito problema: Falta de peças Almoxarifado

Fonte: O Autor (2016)

3.5.2.4 Análise do problema detectado – Falta de peças Ferramentas de consumo: subentende-se como ferramentas de consumo machos, brocas, benzina, óleo de corte etc... e não ferramentas de montagem como chaves de boca, estrela, paquímetro etc...

Para uma análise mais criteriosa um levantamento das ferramentas de consumo utilizadas no ano de 2015 foi feito, e fez-se também um comparativo do estoque mínimo x quantidade comprada x quantidade utilizada no ano de 2015. Esse comparativo mostrou a necessidade de ajuste de estoque, bem como necessidade de negociação com fornecedor para agilizar a reposição dos itens. Essa negociação com o fornecedor é de suma importância pois impede que se tenha estoques grandes dos itens e consequentemente um aumento do Working Capital da empresa. O quadro 6 mostra o resultado do trabalho sobre este problema.

Quadro 6 – Relação de ferramentas mais utilizadas x necessidades no ano de 2015

Fonte: O autor (2016)

Ajustou-se a quantidade de estoque mínimo das ferramentas de consumo em função da análise do consumo de ano de 2015 diretamente no sistema no sistema de planejamento de recurso corporativo (em inglês Enterprise Resource Planning -ERP). Portanto espera-se que o problema seja amenizado senão eliminado nas próximas coletas. Dentre todas as possíveis causas para o problema de falta de ferramentas consumíveis acontecer, a equipe através de votação elegeu como principal causa a quantidade x necessidade. Será este o tema abortados na planilha dos questionamentos dos 5 porquês.

A figura 6 mostra o resultado do trabalho da análise de causa e efeito realizado sobre o problema da falta de ferramentas consumíveis.

Figura 6 – Diagrama Causa Efeito problema: Falta de peças Ferramentas de consumo

Fonte: O autor (2016)

3.6 Análise dos 5 porquês

Uma vez criado todos os diagramas de causa e efeito partiu-se para a votação do que cada membro julga como sendo causa raiz para o problema, e todos da equipe determinaram quais das justificativas são segundo sua própria opinião, as que causam maior impacto no processo e que portanto são as que devem ser combatidas no primeiro momento em cada um dos diagramas de causa e efeito construídos.  Definido isso partiu-se para a tabela com os questionamentos dos motivos de cada problema acontecer, então fez-se uso da técnica dos 5 porquês, onde foram respondidos como numa sessão de brainstorming, e a equipe de forma coletiva valida ou não a cada porque respondido. Chegando nas definições do porquê o problema está acontecendo relacionado a causa anterior, procurou-se chegar a causa raiz e então definiu-se as ações corretivas para sanar o problema, e também o nome do responsável para trabalhar em cada uma delas. Na sequência um prazo foi estipulado para conclusão de cada atividade a ser trabalhada e o mesmo está sendo acompanhado a fim de garantir sua execução. O quadro 7 mostra o resultado do trabalho na matriz dos 5 porquês.

Quadro 7 – Matriz do 5 porquês com objetivo de encontrar a causa raiz de cada problema

Fonte: O autor (2016)

3.7 Definição da proposta para o problema das atividades NVA

O projeto ainda está em andamento e portanto, com propostas sendo aplicadas. A seguir apresentam-se algumas propostas para a solução do problema de atividades NVA. Como uma primeira proposta para o problema de Medida não conforme tem-se a realização do evento de qualificação dos fornecedores, e o objetivo é o de aproveitar para realizar um treinamento com os mesmos, ou seja, diante dos problemas conhecidos elaborar um material de orientação, de esclarecimento e repassar o mesmo aos fornecedores sob orientação. Também criou-se um controle onde a cada problema detectado, o próprio montador descreve o ocorrido e assim após analise do setor de qualidade, se detectado problema do fornecedor, o mesmo é informado e um plano de ação é solicitado do fornecedor; Para o problema de Falta de peças a ideia é de formalizar um contrato de fornecimento e assim passar a responsabilidade pela entrega de peças na data programada ao fornecedor, atrelado a uma eventual multa por não cumprimento na data acordada. Já para o problema de Falta de peças (compras) a sugestão é a de manter os registros (reg info) atualizados no sistema de ERP, e também fixar preços dos itens comerciais com os fornecedores. Isso evita a perda de tempo com atualizações de preços constantes no sistema devido ao aguardo na resposta do fornecedor aos orçamentos, o que atrasa o disparo das compras e consequentemente comprometem a chegada dos itens na data correta.

Para a solução do problema de Falta de ferramentas fez-se uma checagem de todo ferramental de consumo utilizados no ano de 2015 como descrito no item 3.5.2.4 e adequou-se as quantidades no sistema ERP segundo registros do consumo. Também realizou-se a negociação com fornecedores para ajustar a reposição mais rápida das ferramentas de consumo. Para o Erro de separação modificou-se o processo e a separação dos materiais foi dividida em subgrupos, ou seja, peças separadas em caixas e em lotes menores (ver figura 7), e também sugeriu-se a compra de mais caixas e carrinhos para colocação de materiais evitando a sobreposição. Indiretamente ficou-se também de analisar a possibilidade de trabalho com o Just in Time, ou seja, fazer com que a peça chegue somente no momento necessário da montagem, porem ainda em tentativa de adequação, de ajuste com outros setores envolvidos. O problema de erro de separação também está atrelado a rotatividade de pessoal do almoxarifado, principalmente de terceiros, e uma estratégia de retenção de pessoal deve ser ainda estudada. O problema de alterações na ordem de vendas é feito por solicitação do cliente, ou seja, é comercial e portanto quando isso ocorrer deve ser checado o impacto quando a entrega da máquina.

Figura 7 – Separação dos subgrupos dentro das caixas

Fonte: O autor (2016)

3.7.1 Ações corretivas propostas

Todas as ações corretivas propostas pela equipe devem ser acompanhadas para garantir que sejam executadas. Esse acompanhamento faz-se necessário para checar o quão eficazes no processo efetivamente foram essas ações. A relação completa das ações corretivas propostas estão representadas no quadro 8.

Quadro 8 – Ações corretivas de análise de causa raiz para processo de montagem

Fonte: O autor (2016)

4. Considerações Finais

Ir ao local real e acompanhar o dia a dia da montagem registrando suas atividades, vendo de perto suas dificuldades, e posteriormente discutir sobre os problemas com os envolvidos no processo, foi produtivo, gratificante e muito bem visto por todos. Este trabalho identificou na prática as atividades que não agregam valor na montagem mecânica de máquinas através da coleta de dados no local real de trabalho, ou seja, não foram dados embasados em experiências, em históricos, são dados reais colhidos no chão de fábrica.

 A posterior estruturação e análise dos dados mostraram os pontos mais relevantes e portanto, por onde iniciar os trabalhos para redução e se possível, eliminação desses desperdícios. Da reunião com o time surgiram várias propostas e criou-se um plano de ação buscando otimizar o processo. Pode-se dizer que a metodologia Gemba Kaizen no processo produtivo gerou pontos positivos devido a 2 fatores: a) Querer fazer, comprometimento e motivação, todos da equipe envolvidos nessa busca pela eliminação dos desperdícios; b) O evento que levantou uma série de pontos NVA e NVAN, contou com a participação de colaboradores na equipe com diferentes níveis hierárquicos, e isso agregou e deu credibilidade ao processo. A união e interesse de todos em busca de melhores resultados possibilitou mudanças significativas e relevantes no processo, e outros setores além da montagem, também envolvidos de alguma maneira nessas atividades NVA, tiveram suas atividades diretas ou indiretas detectadas e questionadas, e em conjunto gerou-se modificações/ajustes positivos no processo. Assim sendo, o modelo Gemba Kaizen apresentado atingiu os objetivos esperados, mesmo apesar de nem todas as ideias estarem completamente implantadas, pois o trabalho ainda está em fase de execução. Além disso, espera-se que esse modelo auxilie na redução de atividades NVA de novas máquinas, uma vez que está sendo implantado para todas as áreas de montagem.

Referências

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DENNIS, P. Produção Lean Simplificada. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

FREITAS, E. B. DE. Entendendo o Gemba - Blog Engenharia de Produção. disponível em <http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.de/2011/03/entendendo-o-gemba.html>. Acesso em: 9 abr. 2016.

HANASHIRO, A.; CLETO, M. G. Proposta de uma Metodologia para Gestão do Conhecimento no Chão de Fábrica: Um estudo de caso de Kaizen na Indústria Automóvel. XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Foz do Iguaçu–Paran, p. 1–8, 2007.

LINKER, J. K.; EIER, D. O MODELO TOYOTA Manual de aplicação. Porto Alegre: Bookman, 2007.

MAAROF, M. G.; MAHMUD, F. ScienceDirect A Review of Contributing Factors and Challenges in Implementing Kaizen in Small and Medium Enterprises. Procedia Economics and Finance, v. 35, n. 35, p. 522–531, 2016.

MOSTAFA, S.; DUMRAK, J. Waste Elimination for Manufacturing Sustainability. Procedia Manufacturing, v. 2, n. February, p. 11–16, 2015.

RAMOS, A. W. et al. Seis Sigma. São Paulo: Atlas, 2011.

SILVA, G. G. M. P. DA et al. Manufatura Enxuta , Gemba Prática No Setor Têxtil. Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2008.

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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

1. (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil) sergio.raiser@gmail.com
2. (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil) antoniodos.santos@bol.com.br
3. (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil) marco.aurelio@sociesc.org.br