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Espacios. Vol. 37 (Nº 28) Año 2016. Pág. 10

Qualidade de vida no trabalho e a retração na indústria paranaense em tempos de crise econômica

Quality of life at work and the retraction in Paraná industry in times of economic crisis

André Luiz SOARES 1; Álamo Alexandre da Silva BATISTA 2; João Paulo AIRES 3; Cláudia Tânia PICININ 4; Luiz Alberto PILATTI 5

Recibido: 19/05/16 • Aprobado: 13/06/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Metodologia

3. Resultados e discussões

4. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

O sistema econômico mundial é movimentado com base no crédito disponível e que proporciona investimentos às indústrias. Assim, se porventura ocorrem problemas de qualquer espécie, todo o sistema é afetado (VIEIRA; VIEIRA, 2015) e, por consequência as empresas precisam encontrar alternativas para se manterem competitivas.

É possível dizer que os empresários eliminam qualquer tipo de despesa, reduzindo os investimentos planejados, de modo a garantir a sobrevivência de seu negócio.

Para acompanhar a evolução (ou retração) do segmento industrial, a Confederação Nacional da Indústria (CNI) realizou, entre novembro e dezembro de  2014, uma pesquisa envolvendo 592 empresas distribuídas em pequenas (67 empresas), médias (213 empresas) e grandes (312 empresas) (CNI, 2015). Dentre os dados apresentados nesta pesquisa, pelo menos 8% das empresas deixaram de investir, se comparado ao relatório de 2013.

Conforme as informações obtidas com a pesquisa, prevê-se que em 2015 existam ainda mais empresas deixando de investir, principalmente em virtude da incerteza econômica.

Segundo o relatório divulgado em janeiro de 2015, os dados de 2014 apresentam o menor “percentual desde o início da pesquisa, em 2009” (CNI, 2015). Isto significa, basicamente, que a insegurança da indústria em relação ao mercado, influencia radicalmente nos cortes de gastos, sendo necessário um novo planejamento para que a empresa não fique estagnada.

Devido a esta situação, os gestores buscam alternativas e novas maneiras para conquistar patamares cada vez maiores de produtividade e permanência em seus segmentos de atuação.

Esta busca se caracteriza devido a um nível de consumo maior por parte do seu público-alvo, a uma concorrência cada vez maior e até mesmo por questão de sobrevivência em seu segmento de atuação.

Buscando suprir suas necessidades mercadológicas as organizações buscam prover tanto demandas tecnológicas quanto operacionais. Neste último entra justamente a figura do indivíduo, capaz de gerenciar e retornar o investimento feito pela sua respectiva empresa.

Este é capaz de criar uma vantagem competitiva conseguindo assim que a empresa se destaque em seu meio de atuação. Entretanto, devido aos mercados turbulentos, a pressão por se manter competitiva recai sobre os gestores e respectivos colaboradores.

Não tendo mais espaço para fomentar esta criatividade e em face a todas as atribuições, o trabalho acabou sendo drasticamente deturbado, deixando de ser parte do cotidiano dos trabalhadores para se tornar algo insuportável. (WALTON, 1980) e (PEDROSO, 2013) demonstram esta situação deixando claro que o trabalho precisa ser humanizado para que o relacionamento empresa x trabalhador possa ser duradouro.

Para esta finalidade a proposta deste estudo é analisar de que maneira os gestores estão atuando no concerne a relação de trabalho com seus colaboradores, especificamente através da qualidade de vida no trabalho (QVT) e investimentos realizados nesta área por parte das empresas paranaenses.

Segundo Paiva e Couto, (2008) o estudo da QVT proporciona uma análise do cotidiano de um grupo de indivíduos, mostrando suas características de buscando detalhar como acontece as interações nos grupos existentes. E para Walton, (1980) a QVT pode ser um guia para ações que buscam um desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores.

Neste âmbito têm-se as premissas necessárias para analisar os dados fornecidos pelas indústrias junto a FIEP – Federação das Indústrias do Estado do Paraná, buscando integrar as diretrizes da QVT com os dados encontrados.

2. Metodologia

Buscando medir as relações de trabalho para proporcionar uma humanização do trabalho, foram criadas diversas ferramentas para medir a QVT. Segundo (Pedroso, 2013); (Paiva e Couto, 2008) e (Rodrigues, 2007) os principais modelos para medir a QVT são de Walton (1973), Hackman e Oldham (1974), Westley (1979), Werther e Davis (1981) e Nadler e Lawler (1983).

Estes modelos foram criados, cada qual com suas particularidades, buscando não apenas medir a QVT, mas principalmente tornar-se uma ferramenta capaz de fomentar aos gestores uma tomada de decisão. Com os resultados em mãos, independente do modelo utilizado, o gestor consegue nortear suas decisões e investimentos em QVT de modo mais rápido e provavelmente assertivo, sem a conotação de modismo.

Para Jager, Rohde, e Dias (2013); Pedroso (2013) e Rodriguez (2007) o modelo mais usado para avaliação da QVT é o modelo de Walton (1973), por contemplar 8 dimensões/ critérios, a saber:

Fonte: Fernandes, (1996)

Buscando encontrar estes critérios no cotidiano empresarial, foi realizada uma pesquisa no banco de dados da FIEP (2015), Federação das Indústrias do Estado do Paraná, através dos relatórios de Sondagem Industrial, que são elaborados anualmente.

Estes relatórios buscam determinar a percepção dos empreendedores do setor industrial da economia paranaense em relação a diversos fatores. Toda a metodologia e as perguntas aplicadas neste relatório estão disponíveis em FIEP (2015).

As respostas fornecidas pelas empresas foram interpretadas levando-se em conta as dimensões do modelo de Walton (1973), com o intuito de verificar como a QVT pode ser afetada através dos efeitos da retração na indústria paranaense. Foram analisados os relatórios dos últimos 5 anos; 2010 - 2015; sendo analisadas todas as questões respondidas pelas empresas e selecionadas as que possuem ligação com a crise econômica e a QVT.

De acordo com o relatório da FIEP e o modelo de Walton (1973) foram comparadas e adaptadas as seguintes questões, a saber:

Fonte: Adaptado de FIEP, (2015) e Fernandes, (1996)

3. Resultados e discussões

3.1. Série histórica de expectativas favoráveis e desfavoráveis

Ao fim de cada ano de atividades, os empresários do setor industrial são questionados sobre como esperam que seja o próximo ano de trabalho, recebendo três opções de respostas: expectativa favorável, expectativa desfavorável e expectativa indefinida.

Nesse momento não são consideradas condições específicas de melhorias, conforme as questões apresentadas nos tópicos a seguir, e sim apenas a impressão geral em relação ao ano seguinte.

Percebe-se no gráfico 1 que o ano de 2011 denotava um período de crescimento, pois 86,4% das respostas demonstravam expectativa favorável, logo após a saída da crise imobiliária de 2009 que afetou grande parte da economia mundial. Portanto, as expectativas eram favoráveis para a grande maioria dos empresários.

Os anos seguintes mostraram queda das expectativas favoráveis, com queda para 76,5% em 2014 e chegando ao patamar de 57,4% em 2015, sendo esse o menor valor nos últimos 5 anos. Pouco mais da metade dos empresários achava que 2015 não seria um bom ano econômico, o que de fato foi uma realidade.

Gráfico 1 - Série histórica de expectativas favoráveis entre 2011 e 2015

Este dado não influencia diretamente as dimensões de Walton para análise de QVT, no entanto indiretamente nota-se que os empresários se retraem ao analisarem o ano seguinte, gerando consequências na organização como um todo para obter cortes de despesas e ao menos manter as margens de lucro passadas.

A produção torna-se o foco principal de melhorias, o que leva a crer que investimentos em programas de QVT serão considerados secundários pelas organizações. As análises seguintes referentes a outros critérios corroboram tal afirmação.

3.2. Estratégia de maior importância empregada pela empresa

Em tempos de crise, a competitividade industrial atinge novos níveis de competição onde as empresas buscam permanecer fortes no mercado mesmo em condições econômicas adversas.

Manter níveis de qualidade, índices de parada e quebra de máquina, tempos de produção, logística, layout, treinamentos, entre tantos outros índices industriais já são parte do cotidiano empresarial. Porém nem todas as estratégias acima são baratas, o que durante uma crise econômica pode levar algumas áreas a serem deixadas de lado.

No gráfico 2, os empresários informam quais são as estratégias de maior importância a serem empregadas pelas empresas do Paraná para o ano de 2015. Percebe-se que a satisfação do cliente, apesar de ter sofrido queda, continua sendo a estratégia de maior importância das empresas, o que condiz com organizações que implementam sistemas de gestão da qualidade e que focam basicamente no atendimento de requisitos de produto.

Gráfico 2 - Estratégias de maior importância entre 2011 e 2015

A estratégia de desenvolvimento de negócios atingiu seu menor valor em 5 anos, sendo aplicada por apenas 49,8% das empresas. Com menos negócios, a dimensão 4 e 7 são diretamente afetadas.

Com menos crescimento da organização, o funcionário sente-se inseguro e com cada vez menos perspectivas de crescimento profissional em sua carreira.

Além disso, a imagem de trabalhar em uma empresa instável e insegura compromete a dimensão 8 - Relevância Social do Trabalho na Vida, pois a imagem ruim da empresa passa a fazer parte da imagem do próprio trabalhador, afetando assim a sua qualidade de vida.

As outras duas estratégias demonstradas no gráfico 2 são a Satisfação dos Funcionários e o Desenvolvimento dos Funcionários, sendo essas duas áreas interligadas.

Nota-se que ambas sofreram quedas, sendo que o Desenvolvimento dos

Gráfico 3 - Áreas que receberão investimentos entre 2011 e 2015

Funcionários atingiu o menor valor em 5 anos, ou seja, apenas 27,2% das empresas pretende investir em seus funcionários no ano de 2015. Este dado é extremamente preocupante, pois atinge todas as dimensões de Walton para análise da QVT.

O fato de uma empresa não poder investir em seu funcionário afeta diretamente sua qualidade de vida e o desestimula na execução de suas tarefas diárias e cumprimento de metas, além de também influenciar a sua vida pessoal dentro e fora do ambiente de trabalho.

3.3. Áreas que receberão investimentos

No gráfico 1 as expectativas eram pouco favoráveis. Já no gráfico 3, é possível observar algumas áreas votadas pelas empresas para receberem investimentos nos últimos anos.

No entanto, mesmo em tempos de crise existem empresas que farão investimentos, e nesses casos as mesmas foram questionadas sobre quais áreas da empresa seriam contempladas. O ano de 2015, conforme esperado, mostra baixas nos investimentos, porém esse fato já era uma tendência dos anos anteriores.

O fator mais preocupante a ser analisado são os baixos investimentos em Recursos Humanos. No ano 2011, 28,4% das empresas demonstrava interesse em investir em Recursos Humanos, o que já é uma baixa porcentagem, porém em 2015 esse valor é ainda menor, representando apenas 19,2% das empresas.

Da mesma forma que o gráfico 2, nota-se que há uma tendência de baixa de investimentos nos funcionários, o que pode afetar a qualidade de vida no trabalho na dimensão 4 - Oportunidade de Crescimento e Segurança e também o critério 6 – manutenção dos direitos trabalhistas. Quanto à Melhoria de Processo, Modernização Tecnológica e Produtividade, ainda ocorrerão investimentos, porém de forma reduzida.

A influência desses fatores no modelo de Walton ocorre na dimensão 2 - Condições de Trabalho, que trata de jornada de trabalho razoável e segurança no trabalho, pois quando não realizadas melhorias de processo, o ser humano pode ser forçado a assumir novas tarefas e com esforços excessivos, o que pode afetar a sua qualidade de vida no trabalho.

3.4. Fontes de recursos para novos investimentos

No que diz respeito a novos investimentos, nota-se que o setor industrial paranaense apresentou redução nos últimos cinco anos. Destaca-se que as duas principais origens de investimento são por meio de recursos próprios ou utilizando- se de linhas de crédito governamental.

Gráfico 4 - Fontes de recurso para novos investimentos entre 2011 e 2015

Uma terceira alternativa, são os financiamentos privados, que apresentam, anualmente, a menor procura do setor industrial. O gráfico 4 ilustra o percentual que os empresários projetaram para novos investimentos nos anos de 2011 (planejamento identificado em 2010) a 2015 (que foi planejado em 2014).

Conforme demonstrado no gráfico 4 tem ocorrido uma retração em novos investimentos por meio de recursos próprios, apresentando uma queda de 19% entre 2011 e 2015. Houve, também, uma redução significativa nos investimentos por meio de empréstimos do governo, caindo 8% de 2014 para 2015.

Isto reflete o momento econômico vivenciado: em tempos de crise, há uma redução natural na criação de novas contas e, assim, os empresários tendem a diminuir os investimentos.

Portanto, se não há expectativa de crescimento econômico, ocasionada pela desconfiança global e pela queda nas compras pelos consumidores, consequentemente a tendência da indústria é reduzir os novos investimentos e, com isso, algumas políticas da empresa podem ser enxugadas.

É o caso da atualização do parque de máquinas, capacitação dos funcionários, redução de funcionários.         Destaca-se que estes fatores, conforme abordado por Walton, influenciam significativamente a QVT, neste caso, o critério 8 – práticas de emprego.

3.5. Motivos para aumento da produtividade

Embora existam diversas ferramentas e tecnologias disponíveis para as organizações investirem, de acordo com os resultados obtidos o aumento da produtividade ainda é devido ao melhor gerenciamento das pessoas. O gráfico 5 demonstra claramente este posicionamento onde as organizações reconhecem a importância deste contingente.

Gráfico 5: Aumento da produtividade nas empresas

O ano de 2012 houve o ápice de investimentos neste quesito e gradativamente estes investimentos foram diminuindo. De quase 60% destes investimentos em 2012 caiu para um quase 40% em 2015. A modernização tecnológica também teve seus investimentos reduzidos corroborando com os outros gráficos já mostrados.

O tratamento das informações e até mesmo o uso de técnicas gerenciais modernas seguiram este mesmo caminho tendo uma redução em seus investimentos nos últimos 5 anos. Nota-se que os critérios citados por Walton (1973), 1, 3 e 8 são afetados diretamente com esta redução de investimentos.

3.6. Formas de absorção da modernização tecnológica

A modernização tecnológica busca atualizar qualquer segmento de modo a conseguir uma fluidez maior na troca de informações, obtenção de resultados e tomadas de decisões. Não basta apenas investir em uma modernização, pois estas possuem suas particularidades e também seus custo de aquisição, mas também possuir um grupo de pessoas que possam, além de trabalhar com estas modernizações, interpretar os resultados oferecidos e tomar decisões baseadas nestes resultados.

A união entre a experiência do colaborador e um treinamento específico podem proporcionar resultados extremamente satisfatórios. O gráfico 6 mostra que para absorver a modernização tecnológica é o treinamento dos funcionários ainda é

a melhor opção.

Gráfico 6: Formas de absorção da modernização

Nos últimos 5 anos os valores investidos nesta atividade é praticamente o mesmo. Isso mostra que as organizações, mesmo prevendo certas dificuldades em seus segmentos, ainda preferem treinar um funcionário que já está atuando do que contratar um novo colaborador.

Os critérios 3, 4 e 5 são afetados positivamente pois esta prática é uma forma de reter bons funcionários e valorizar os mesmos dentro do seu posto de trabalho. Em contrapartida as empresas não estão contratando novos recursos humanos para absorver novas tecnologias. É possível entender que as empresas estão repondo seu quadro de funcionários apenas quando sentem esta necessidade e esta atitude acaba inferindo no critério 8, nas práticas de emprego atualmente utilizadas.

3.7. Responsabilidade da gestão da inovação       

A inovação faz parte do cotidiano empresarial de modo que algumas organizações investem desde grandes montantes financeiros, com setores exclusivos de pesquisa e desenvolvimento, parcerias com grandes centros de pesquisa e universidades, entre outros, e até mesmo aquelas que buscam soluções mais simples, focando apenas em redução de custos.

No gráfico 7 nota-se que as empresas possuem um grupo de indivíduos que respondem por este setor e nos últimos 5 anos este contingente tem se mantido. Os

critérios 3, 4, 5 e 8 são atendidos de maneira positiva neste aspecto e mostram que em cenários mais incertos as empresas estão mantendo seus patamares de inovação com grupos específicos para este fim.

Gráfico 7: Responsabilidade pela Gestão da Inovação

Independente do porte e do segmento a inovação para ter sua real utilidade  precisa de um grupo de indivíduos que gerenciem as mesmas e as apliquem, quando for viável na realidade econômica da organização.

3.8. Estrutura organizacional de apoio à gestão da inovação

Em se tratando da estrutura disponível na empresa para dar suporte às politicas de tecnologia e inovação, as respostas apresentadas no questionário aplicado pela FIEP aos empresários, estão distribuídas em quatro categorias:

1) possui coordenação de projetos;

2) tem diretoria ou gerência específica para assuntos ligados à tenologia e inovação;

3) distribuída em diversos setores da empresa;

4) não existe estrutura formal.

O gráfico 8 reflete o percentual de respostas em cada categoria, levando em consideração a expectativa das empresas entre os anos de 2011 a 2015. A minoria das empresas possuem uma coordenação de projetos de tecnologia e inovação, tendência que vem diminuindo nos últimos anos e em 2015, apresentou o pior resultado: apenas 10,8% das empresas tem um setor que coordena estes projetos.         É possível perceber com os dados apresentados que, mesmo havendo um equilíbrio quanto a existência de uma diretoria ou gerência específica para tratar esse assunto, esta categoria tem diminuído no intervalo projetado (2011 a 2015), passando de 37,5% (em 2011) para 31,36% (em 2015). Um fator importante a ser considerado com estes dados, diz respeito a inexistência de uma estrutura formalizada.

Gráfico 8: Estrutura organizacional para política de tecnologia e inovação

Destaca-se que esta informação tem aumentado gradativamente ano a ano, atingindo o maior percentual em 2015, com 36,24% das empresas. Apesar de não significar que a empresa não apoie projetos em tecnologia e inovação, deixa claro que, pouco a pouco, os empresários vem perdendo interesse em investir em uma estrutura específica para dar suporte a este assunto.

4. Considerações Finais

O ano de 2009 foi marcado pela crise imobiliária mundial e que afetou gravemente a economia de diversos países, apresentando uma expectativa favorável de crescimento de apenas 62,17% dos empresários (FIEP, 2015). Porém a crise de 2015, ainda em seus estágios iniciais e sem a magnitude que adquiriu ao fim do ano, apresentou expectativas favoráveis ainda piores que o ano de 2009, com apenas 57,42%.

Após o decorrer do ano de 2015, com cortes de investimentos nas mais diversas áreas, aumento de impostos e dificuldades de crescimento, espera-se que as expectativas favoráveis sejam ainda menores que 57,42%, o que acarretará no menor resultado já registrado nos 19 anos em que o relatório de Sondagem Industrial é realizado no estado do Paraná, superando o recorde registrado no ano de 2015.

A reação das empresas diante de uma crise leva à redução dos investimentos em praticamente todas as áreas da organização, o que é compreensível diante de um ambiente tão adverso. O fator preocupante é que as ações em áreas que afetem positivamente a qualidade de vida no trabalho são reduzidas drasticamente conforme demonstrado, ou seja, o fator humano nas organizações acaba perdendo mais do que as outras áreas. Para determinar os reais efeitos que a crise que ainda está em andamento causará na qualidade de vida dos trabalhadores são necessários novos estudos no futuro, após os impactos da crise terem cessado e a economia tenha se recuperado. Porém é notável que em uma situação o conforto e satisfação com o trabalho não são prioridades das empresas em momentos de sobrevivência.

No contexto geral deste artigo, conclui-se que nos últimos 5 anos os  empresários tem diminuído suas expectativas e investimentos em diversas áreas da empresa, buscando capacitar os colaboradores já contratados e novas alternativas em seus mercados de atuação para se manterem competitivos.

Referências

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