HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 11) Año 2016. Pág. 11
Herbert Abude SCHEIDL 1, Alexandre Tadeu SIMON 2; Fernando Celso de CAMPOS 3
Recibido: 19/12/15 • Aprobado: 02/02/2016
2. Gestão de Informação Estratégica
3. Business Intelligence e Gestão do Conhecimento
4. Gestão do Relacionamento com Operadores Logísticos
RESUMO: À medida que as relações entre as empresas tornam-se mais complexas em função de práticas como produção global, comércio eletrônico e colaboração na cadeia, a necessidade de informação precisa e em tempo real torna-se crucial. Muitas empresas partem para a terceirização de suas operações contratando Operadores Logísticos para gerenciar grande parte das atividades logísticas da sua cadeia de suprimentos. Um fator de sucesso é a adoção de um processo transparente de gestão de desempenho e de desenvolvimento do relacionamento com os fornecedores. As soluções de Business Intelligence (BI) transformaram-se em uma importante ferramenta de gestão para as organizações em busca de competitividade, além da Gestão do Conhecimento ser uma relevante opção para o incremento da cultura organizacional e do capital intelectual. O objetivo é elaborar uma proposta para a criação de uma estrutura sistematizada de informação voltada ao processo de gestão do relacionamento com Operadores Logísticos, sob a ótica de BI e de Gestão do Conhecimento (BI-GRF). A abordagem metodológica consiste de revisão bibliográfica bem como de experiência operacional de uma empresa utilizada como referência. Como resultado pretende-se que os registros gerados pelo BI-GRF promovam a disseminação de melhores práticas e minimizem a perda de conhecimento na organização tanto pela terceirização quanto pela rotatividade das equipes da empresa contratante. |
ABSTRACT: As relations between companies become more complex due to practices such as global production, e-commerce and collaboration in the chain, the need for accurate and real-time information becomes crucial. Many companies depart for their hiring operations outsourcing logistic operators to manage much of the logistical activities of your supply chain. A factor of success is the adoption of a transparent process of performance management and development of the relationship with suppliers. Business Intelligence solutions (BI) became an important management tool for organizations in search of competitiveness, in addition to the knowledge management be a relevant option to increase intellectual capital and organizational culture. The aim of this paper is to draw up a proposal for the creation of a systematic structure of information geared to the process of managing the relationship with logistic operators, under the optics of BI and knowledge management (BI-GRF). The methodological approach consists of a literature review as well as an operational experience of a company used as a reference. As a result it is intended that the records generated by the BI-GRF promote the spread of best practices and minimize the loss of knowledge in organizing both the outsourcing and the turnover of the company's contractor teams. |
As relações entre as empresas tornaram-se mais complexas devido à globalização, comércio eletrônico e colaboração na cadeia, exigindo informações mais precisas e em tempo real. Para responder à estas demandas surgem novas abordagens para a ferramenta de gestão chamada de Business Intelligence (BI)(BUCHER et al., 2009). Adicionalmente, a Gestão do Conhecimento, como processo para aquisição e compartilhamento do conhecimento dentro das organizações vem se tornando tema de interesse (ELGOBBI, 2010).
É nesse contexto que a Gestão da Cadeia de Suprimentos surge para aprimorar as relações entre as empresas (BALLOU, 2007) e criar parcerias confiáveis, que possibilitam a terceirização de atividades críticas e estratégicas em diversas áreas.
Muitas empresas já contratam Operadores Logísticos, empresas qualificadas e habilitadas para gerenciar atividades logísticas na cadeia de suprimentos (SIMON e SCHEIDL, 2010). Um fator de sucesso nestas parcerias é a adoção, por parte da contratante, de um processo transparente de gestão de desempenho e de gestão do relacionamento com fornecedores (LAMBERT, 1996; CROXTON et al., 2001). Esta iniciativa envolve a seleção criteriosa de fornecedores, contratos bem elaborados e metas claras de desempenho.
O objetivo é propor uma estrutura sistematizada de informação voltada ao processo de gestão do relacionamento com Operadores Logísticos, sob a ótica de BI e Gestão do Conhecimento baseada na revisão bibliográfica e experiência empresarial.
Beal (2007) propõe três níveis de gestão estratégica de informação e de formulação da estratégia informacional. Os níveis de gestão estratégica da informação englobam: i) Planejamento; ii) Execução; iii) Avaliação e Ação Corretiva. Os problemas levantados são analisados e as soluções, identificadas e implementadas.
Gualazzi e Campos (2012) apresentam estudo de aplicação de instrumento de avaliação da qualidade de informação concluindo que é possível ter em uma empresa informações inefetivas a partir de uma análise comparativa com algumas dimensões (tempo, conteúdo e forma) e vinte outros atributos relacionados.
Calazans (2006) destaca a atenção que se deve dar ao fluxo da informação a partir do monitoramento externo ou estratégico, comentando que além dos processos de análise/triagem geral da informação é preciso transformá-la em conhecimento explícito na organização, com impacto direto na qualidade, distribuição e sua adequação às necessidades dos usuários.
Reginato e Gracioli (2012) apresentam esta dicotomia destacando a necessidade de se conhecer o ambiente globalizado, no qual as empresas estão convivendo e interagindo e entendê-lo quanto às mudanças de cenários. Destacam ainda que por ser um ambiente globalizado não deve se restringir apenas ao lado externo, mas também definir as estratégias informacionais do lado interno, visando melhor posicionamento no mercado.
De maneira geral a estrutura de TI demandada pelo BIe os possíveis mecanismos formalizados de gestão do conhecimento numa empresa necessitam apoiar-se nas questões anteriormente colocadas tendo metas e objetivos de desenvolvimento organizacionais no tocante à gestão estratégica da informação gerada e consumida todos os dias. Assim, é preciso definir e detalhar uma estrutura básica de BI e de gestão do conhecimento de modo a abrir possibilidades de se gerenciar as relações com os fornecedores.
Do ponto de vista da TI, o BI pode ser entendido como um componente da estrutura de sistemas de uma organização, que possibilita aos usuários analisar e otimizar os processos de negócio e a operação para reduzir custos e incrementar as receitas. O BI utiliza recursos de TI para coletar, gerenciar e analisar informações do negócio, criar e acumular o conhecimento e apoiar o processo de tomada de decisão, possibilitando aprimoramento dos fluxos e ampliação do desempenho e competitividade empresarial (ZHAO e HUANG, 2009).
Com relação à agilidade na disponibilização de informações, Panian (2008) argumenta que à medida que pressões competitivas forçam as companhias a reagir rapidamente às mudanças no ambiente de negócios, passa a existir uma necessidade de se utilizar o BI para auxiliar no direcionamento e otimização dos processos de negócio e das operações com agilidade. Este tipo de aplicação é usualmente definido como BI operacional ou real-time BI.
No atual contexto de negócios, as vantagens competitivas tradicionais de uma empresa tendem a ser neutralizadas pelos concorrentes cada vez mais rápido, e nesta perspectiva o conhecimento existente na organização se apresenta como um poderoso recurso. Conforme Benmoussa (2009) a Gestão do Conhecimento (GCon) é uma condição mandatória para o sucesso das organizações na era da economia do conhecimento.
Elgobbi (2010) apresenta um conjunto de definições para GCon dentre as quais se destaca: "Processo de aquisição, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro das organizações, incluindo processos de aprendizado e sistemas de gestão do próprio conhecimento".
Esse mesmo autor destaca que o processo de GCon envolve diversas atividades: criação de bibliotecas corporativas, construção de bancos de dados, medição do capital intelectual, estruturação de intranets, criação de grupos de discussão e ferramentas colaborativas, condução de treinamentos e promoção de mudanças culturais.
No Quadro 1 apresentam-se algumas abordagens sobre GCon com certa variação de conceituação buscando-se dar uma melhor visão do que vem sendo discutido sobre o tema.
Quadro 1: alguns trabalhos publicados envolvendo GCon
Autores |
Conceito |
Ano |
Leonard-Barton |
Atividades GCon: (1) busca de soluções criativas, de forma compartilhada; (2) implementação e integração de novas metodologias e ferramentas nos processos atuais; (3) prática de experimentos, a partir de protótipos e projetos piloto para desenvolvimento de competências; (4) importação e absorção de metodologias e tecnologias externas". |
1995 |
Nonaka e Takeuchi |
Baseada na transformação do conhecimento explícito em conhecimento tácito e vice-versa, a partir das práticas de: socialização (tácito para tácito); externalização (tácito para explícito); combinação (explícito para explícito) e internalização (explícito para tácito). |
1997 |
Bukowitz e Williams |
É o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. As autoras desenvolveram uma metodologia chamada Diagnóstico da Gestão do Conhecimento (DGCon) nas organizações, compreendendo o processo tático e o estratégico |
2002 |
Choo |
Baseada na organização do conhecimento a partir do uso estratégico da informação. Propõe o ciclo que aborda o uso estratégico da informação nos processos de construção de sentido, criação de conhecimento e tomada de decisão. Pela interação dessa rede de processos, que estão socialmente distribuídos por muitos níveis e funções da instituição, a organização constrói significados comuns sobre sua identidade e sua atividade, gerando o conhecimento organizacional |
2003 |
O quadro 1 torna possível compreender melhor a utilização do conhecimento externo e interno, a sua divulgação (socialização) entre o capital humano e a integração social, construindo um significado de identidade e transmitindo conhecimento, entre outros.
Na atual economia do conhecimento, as organizações passaram a buscar soluções de TI que vão além dos sistemas tradicionais voltados à gestão de processos de negócio, por não estarem direcionados para prover suporte aos conhecimentos envolvidos nestes processos (SARNIKAR e DEOKAR, 2010).
A GCon não envolve apenas o registro e manipulação de conhecimento explícito, mas também relaciona aquilo que é implícito, e de onde o benefício pode ser obtido apenas via um processo estruturado. Além disto, as empresas devem buscar utilizar tanto o conhecimento da própria organização (conhecimento prático, útil para a gestão, produção, serviços e inovação no contexto do negócio) quanto o conhecimento pessoal de seus colaboradores (GAO et al., 2008).
Sarnikar e Deokar (2010) citam que mesmo surgindo para suprir a lacuna dos sistemas transacionais no que diz respeito à GCon, os Sistemas de GCon foram concebidos e são utilizados de maneira ad-hoc, ou seja, não estão vinculados diretamente com os processos de negócio e não são capazes de absorver aspectos dinâmicos destas atividades. Os autores apresentam os sistemas de GCon baseados em processo, concebidos a partir das metodologias de BPM (Business Process Management), como uma ferramenta potencial para ampliar a eficácia da GCon, principalmente para processos de negócio que sejam intensivos em informação - altamente dependentes do conhecimento e de julgamento humano.
Borho; Iarozinski Neto e Lima (2012) apresentaram uma experiência de um modelo de GCon aplicado à manufatura composto de 5(cinco) estágios e eles dão alguns destaques considerando que não é suficiente a simples introdução de instrumentos e técnicas de gerenciamento do conhecimento para garantir a melhoria de desempenho de qualquer sistema, órgão ou instituição. Afirmaram que é necessária uma estratégia de GCon que identifique as áreas críticas de conhecimento conforme os objetivos estabelecidos pela estratégia da manufatura.
De acordo com Croxton et al. (2001), Gestão do Relacionamento com Fornecedores (GRF) é o processo que define como uma empresa interage com seus fornecedores. Do mesmo modo que deve buscar se relacionar com seus clientes, as organizações devem adotar o mesmo procedimento frente a seus fornecedores, inclusive identificando um conjunto estratégico com o qual deve desenvolver uma parceria mais próxima e adotando um relacionamento tradicional com os demais. Em um trabalho baseado no modelo proposto pelo Global Supply Chain Forum, que define os oito processos de negócio que compõem a SCM (entre os quais está a GRF) os mesmos autores apresentam uma descrição estratégica e operacional do processo de gerenciamento do relacionamento com fornecedores.
Qureshi et al. (2007) citam que a terceirização logística por intermédio de um Operador Logístico (OL) "tornou-se uma norma nas organizações", como um modo de enfatizar o grande crescimento desta prática. Os OLs são considerados atualmente como empresas que oferecem, além das atividades básicas de logística, como transporte e armazenagem, serviços mais complexos como planejamento de recursos de distribuição (DRP, ou Distribution Requirement Planning), administração de recursos e projetos de localização de instalações, e que hoje possuem competência reconhecida no mercado (SIMON E SCHEIDL, 2010).
Bandeira et al. (2008) citam que o aumento da complexidade das atividades logísticas e do escopo de terceirização destas atividades resultam em grande esforço empresarial e em consideráveis investimentos, e que portanto há a necessidade de se estabelecer contratos que sejam capazes de relatar e minimizar riscos operacionais e de garantir a estabilidade dos serviços prestados.
Simon e Scheidl (2010) realizaram levantamento sobre as práticas recomendadas em processos de terceirização de atividades logísticas, e elencaram nove fatores relevantes para o sucesso destas contratações, e vão desde os detalhes do ambiente de gerenciamento da cadeia de suprimentos, que contemple a GRF (identificação dos produtos e serviços chave, diferenciar relacionamentos e contratos com os fornecedores, dentre outros) na definição da estratégia de terceirização, quanto a flexibilidade para renegociação do contrato em casos de mudança de cenários (aumento da demanda, redução de volumes, aumento substancial de produtividade, inserção de novas tecnologias, entre outros).
Em um estudo buscando relacionar os fatores críticos para o sucesso de um relacionamento Empresa-OL, Qureshi et al. (2007) definem oito enablers (variáveis capacitadoras) que os gestores devem buscar aprimorar de forma contínua: compartilhamento de informações em via dupla, comprometimento e confiança, apoio da alta gestão, assistência direta ou participação (da empresa cliente na operação terceirizada), avaliação de desempenho, coordenação entre as empresas, contratos de longo prazo e adoção de práticas de valor agregado como TQM e JIT.
Nesta seção apresenta-se uma proposta de estrutura informacional de BI para o GRF, denominada de BI-GRF, com base no modelo utilizado pela empresa Raízen, a maior produtora de açúcar e álcool do Brasil, utilizada como referência para o estudo que contempla a gestão de contrato e desempenho e na revisão bibliográfica realizada. Verificou-se que havia uma lacuna no modelo da empresa que apenas cruzava as informações entre GD (gestão de desempenho) e GC (gestão de contratos) limitando muito as ações estratégicas futuras, sendo sempre um olhar histórico sobre o que já ocorreu.
A partir da lacuna identificada e da revisão bibliográfica é possível classificar a pesquisa quanto ao método adotado, como sendo uma pesquisa exploratória, dado seu objetivo de realizar, com base em literatura científico-acadêmica, uma caracterização inicial sobre a aplicação dos conceitos de BI e GCon para a realização da GRF, sob a ótica da gestão da informação circulante nesses processos. Quanto à abordagem, este trabalho pode ser considerado uma pesquisa qualitativa, uma vez que as informações obtidas e tratadas não podem ser quantificáveis e as análises são realizadas de forma indutiva. Deste modo, o trabalho foi realizado com base nas seguintes etapas: i) Identificação de lacuna e definição do objetivo a partir do Modelo de Gestão de Contratos e Gestão de Desempenho utilizado na Empresa; ii) Revisão bibliográfica sobre os temas de BI, Gestão do Conhecimento e GRF; iii) Identificação das possibilidades de aplicação dos conceitos de Gestão do Conhecimento dentro do processo de GRF de OLs; iv) Estruturação de uma proposta para aplicação de BI ao GRF, com base na relação entre os conceitos e atividades previstos; v) análise sobre o modelo proposto e Conclusões.
Vale ressaltar que não se buscou discutir o detalhamento da solução técnica para a implementação deste modelo (arquitetura, hardware, software, entre outros), uma vez que o intuito do trabalho é reunir um conjunto de conceitos e práticas relevantes para que os profissionais ligados à GRF tenham à disposição informações úteis para o acompanhamento de operações terceirizadas, e que sirvam de apoio para a tomada de decisão.
Diferentemente do proposto por Park et al. (2010), este trabalho não pretende abordar as etapas de estratégia de compras e de seleção de fornecedores, que são consideradas dentro do conceito amplo de GRF (Croxton et al., 2001). O foco está voltado para as funções de Gestão de Operações, subseqüentes à contratação do fornecedor (no caso um OL), ou seja, de gestão do contrato, gestão do desempenho e gestão do relacionamento, incluindo neste último as atividades colaborativas. Qureshi et al. (2007) argumentam que o relacionamento com o OL não termina quando este conquista um contrato. Na verdade é a partir deste momento que o relacionamento está de fato começando. Os autores atentam para o fato de que o grau de responsabilidade da empresa e do OL deve ser o mesmo para amadurecer esta parceria e convertê-la em uma vantagem competitiva.
O modelo construído parte do pressuposto que a empresa possua sistemas transacionais que contemplem o cadastro de fornecedores, de contratos e tabelas de preço, além de disponibilizar as informações básicas a respeito das operações realizadas pelo OL (volumes transportados, viagens realizadas, unidades movimentadas/armazenadas, pedidos finalizados, quantidades expedidas, etc.) e dos custos envolvidos na operação, tanto próprios da empresa quanto devido à remuneração do OL (custo total).
Dependendo da situação, grande parte destas informações ficam armazenadas em sistemas de propriedade do OL e, portanto, o pressuposto de que exista a integração entre os sistemas das empresas para a viabilidade da solução proposta também é considerado.
O BI-GRF contempla três componentes, conforme ilustrado na Figura 1: Gestão do Contrato (GC), Gestão do Desempenho (GD) e Gestão do Relacionamento (GR).
Figura 1: Gestão do Contrato (GC), Gestão do Desempenho (GD) e Gestão do Relacionamento (GR).
Os componentes GC e GD estão voltados para a gestão individual dos OLs, contém as informações específicas de um dado OL em certa operação, e isso já era tratado pela gestão da empresa no quotidiano. Na visão de conjunto torna-se uma desvantagem pelo tempo demandado com cada um e sem prover uma visão abrangente. Por sua vez o GR possui tanto a visão individual quanto uma visão comparativa de todos os OLs que a empresa eventualmente tenha em contrato ativo, ou seja, há um trânsito entre o que pode ser analisado de modo sintético e analítico. Esse é um aspecto novo de possibilidades que a pesquisa traz, a partir da estruturação do BI-GRF.
Dentro do ambiente de GC são disponibilizadas para os usuários informações a respeito do contrato em suas características legais, comerciais e operacionais. A disponibilização do contrato (documento) em um ambiente de fácil acesso possibilita sua consulta em situações de impasse frente a uma divergência entre a empresa e o OL. Ao mesmo tempo, esta prática de acesso ao contrato incentiva que o relacionamento seja conduzido de fato com base no que foi determinado no momento da contratação, o que é apontado como importante para o sucesso de contratos (FORSLUND, 2008; BANDEIRA et al., 2008; SIMON E SCHEIDL, 2010). Além disto, uma vez que as dinâmicas atuais do mercado fazem com que o escopo do trabalho contratado deva ser regularmente revisado (PAWLAK, 2009), este processo dentro da GC facilita o monitoramento das revisões e alterações do conteúdo do contrato, de modo que este não deixe de representar a realidade com o passar do tempo.
De acordo com o contrato, os preços estabelecidos inicialmente podem estar sujeitos à reajustes automáticos, por exemplo com base em indexadores econômicos, ou então o contrato pode prever uma livre negociação de acordo com o entendimento entre as empresas. De qualquer modo, o rastreamento dos reajustes realizados, bem como o racional adotado em cada negociação possui grande utilidade para a transparência deste processo e para garantir o imprescindível equilíbrio financeiro das duas partes independente do modelo de pagamento adotado (VITASEK et al., 2010), bem como para argumentação e avaliação no caso de novos pleitos de reajuste por parte do OL.
O ambiente de GD possui a maior complexidade entre os três componentes, em termos de quantidade de informações, freqüência de atualização dos dados e níveis de agregação. No contexto da terceirização logística, a avaliação periódica com base em indicadores de desempenho, assim como o reconhecimento formal de bons resultados, é uma atividade crítica para o sucesso da parceria, permitindo às empresas envolvidas, e não apenas ao OL, identificar suas forças e fraquezas ao mesmo tempo em que promove um direcionamento para as ações de melhoria com base nos indicadores estabelecidos (QURESHI et al., 2007; FORSLUND, 2008).
Na concepção do ambiente de GD, as informações da operação, bem como os indicadores de desempenho calculados com base nestas informações, apresentam-se disponibilizados de duas formas: em um dashboard, painel que mostra as informações de forma dinâmica em tabelas e gráficos, para uma rápida fotografia do desempenho operacional; e em relatórios customizáveis.
Quanto ao nível de agregação, o ambiente de GD divide-se em uma área Operacional, com foco em informações diárias, visualização de ocorrências (como paradas de operação, quebras e acidentes), de modo que seja possível obter uma percepção do status atual da operação, relacionando-se, assim como o dashboard, com a aplicação de Real Time BI conforme definido por Sahay e Ranjan (2008), e em uma área Gerencial, onde as informações voltadas à avaliação formal do desempenho do OL são disponibilizadas de maneira estruturada, com o resultado da apuração de todos os KPIs do contrato (key performance indicators, ou indicadores-chave de desempenho), bem como evolução anual destes resultados. A utilização de contratos baseados em desempenho pode contribuir significativamente com o resultado das operações terceirizadas, criando um ambiente de abertura e cooperação entre as empresas (FORSLUND, 2010).
Identificando-se todos os custos relacionados à operação terceirizada, considerando-se aqui, além dos custos relativos à remuneração do OL, eventuais custos próprios de atividades do processo que não tenham sido terceirizadas, é possível estimar o custo total da operação, possibilitando assim um controle orçamentário efetivo. Do ponto de vista estratégico, a preocupação com o equilíbrio financeiro do contrato para o OL é da empresa contratante, uma vez que este seja um ponto crítico para garantir o desempenho da operação ao longo do tempo, a continuidade do ambiente de parceria e do próprio contrato.
O ambiente de GD também contempla disponibilização de informações que sejam relevantes para a finalidade de avaliação, como por exemplo, volumes totais transacionados (armazenados, movimentados, processados, acondicionados, transportados) e dados sobre a variação da demanda no período em processos em que isto possa gerar perda involuntária de desempenho do OL. Por fim, este conjunto de informações pode ser utilizado para gerar automaticamente projeções do desempenho do OL e do custo total da operação, com base no histórico e em informações adicionais dos sistemas transacionais.
O componente de GR contempla tanto a função de acompanhar e avaliar o relacionamento com os OLs de maneira individual quanto a possibilidade de visão geral de todos os OLs. Considerando que o contrato contemple acordos de nível de serviço e um conjunto de indicadores de desempenho, espera-se que planos de ação sejam estabelecidos sempre que algum destes índices não seja atingido. Ao longo de um registro histórico organizado, que mostre a evolução dos planos de ação estabelecidos, o status, o cumprimento de prazos e o resultado obtido em cada um deles, é possível avaliar o grau de comprometimento e engajamento do OL (e da própria empresa) na parceria.
Sob a ótica da GCon, pela utilização dos três ambientes definidos, juntamente com as informações de coletadas pela vivência operacional (SARNIKAR e DEOKAR, 2010), é possível gerar diversas oportunidades de registro e reutilização de conhecimento, tanto na visão do relacionamento com um dado OL quanto na prática de GRF como um todo. Um ambiente de relacionamento contém um volume considerável de conhecimento implícito (GAO et al., 2008), e a existência de um processo de GCon estruturado pode contribuir para transformação deste conhecimento em vantagem para a terceirização. Além disso, o registro do conhecimento sobre os processos terceirizados, em conjunto com os conteúdos dos ambientes de GC, GD e GR, oferece referenciais importantes para o caso de uma eventual primarização das atividades, acelerando a capacitação da organização e de seus colaboradores para voltar a executar e gerenciar suas operações logísticas.
Dentro da GRF, a avaliação do relacionamento pode muitas vezes envolver fatores subjetivos e qualitativos, e a estruturação e disponibilização em um mesmo sistema de informações sobre o desempenho e sobre a evolução do relacionamento entre empresa e OL contribui para um processo mais estruturado, auxiliando assim os profissionais em contato com a operação terceirizada.
O BI-GRF possibilita aos gestores tratar dos fatores identificados como críticos para o sucesso da terceirização, como compartilhamento de informações em via dupla, comprometimento e confiança, apoio da alta gestão, avaliação de desempenho e acompanhamento próximo. Além disto, a realização da GRF com o apoio de um sistema adequado pode contribuir para dar maior transparência e agilidade ao processo, uma vez que grande parte das informações utilizadas para a avaliação do desempenho e desenvolvimento do relacionamento é disponibilizada em um ambiente comum.
Os registros gerados por intermédio do BI-GRF em conjunto com um processo de GCon podem promover a disseminação das melhores práticas entre as empresas envolvidas, bem como minimizar a perda de conhecimento na organização tanto por conta da terceirização de suas atividades, como pela rotatividade natural das equipes da empresa contratante.
Este trabalho teve como intuito relacionar os conceitos de BI, GCon e de GRF para propor um sistema de acompanhamento e de apoio à decisão gerencial, de forma a facilitar a tarefa de gerenciar atividades logísticas terceirizadas, o desenvolvimento do relacionamento com os fornecedores e suportar as decisões da área de Compras e Suprimentos quanto à estratégia de terceirização e de substituição de fornecedores.
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1. (Universidade Metodista de Piracicaba) Mestre em Engenharia de Produção – UNIMEP, herbertscheidl@raizen.com
2. (Universidade Metodista de Piracicaba) Professor e pesquisador – UNIMEP, atsimon@unimep.br
3. (Universidade Metodista de Piracicaba) Professor e pesquisador – UNIMEP, fccampos@unimep.br