Espacios. Vol. 36 (Nº 16) Año 2015. Pág. 16

Análise das práticas de gestão do conhecimento: um estudo de caso na empresa Imaginarium

Analysis of knowledge management practices: a case study in Imaginarium company

Arceminio Moreira dos ANJOS 1; Ana Paula SOHN 2; Lucas Almeida dos SANTOS 3; Nara Medianeira STEFANO 4

Recibido: 04/05/15 • Aprobado: 15/06/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial Teórico

3. Aspectos Metodológicos

4. Resultados e Discussões

5. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

Os ativos intangíveis constituem um dos principais fatores de sucesso no presente e futuro das organizações. Atualmente, possuir instalações modernas não garante às organizações uma posição competitiva no mercado, fazendo-se necessário também, a melhoria continua dos processos e inovação. Além disso, a disposição de recursos humanos capacitados, atrelado ao desenvolvimento de competências, torna-se um fator importante no ato de conquistar a fidelidade dos clientes, a credibilidade dos gestores, e sua capacidade para reter e atrair os melhores profissionais.

Economicamente, as organizações reconhecem cada vez mais que os ativos intangíveis (Saaty, 2009; Axtle-Ortiz, 2013) são recursos estratégicos fundamentais e que os ativos tangíveis tornaram-se, na maioria dos casos, não mais do que commodities transitória. Em particular, várias empresas estão percebendo que sua viabilidade depende da qualidade competitiva dos seus ativos do conhecimento. A fim de cumprir os objetivos organizacionais, as empresas hoje necessitam identificar e avaliar os seus conhecimentos, bem como gerir eficazmente os recursos para ganhar e manter elevadas performances. A identificação adequada, aquisição, desenvolvimento e implantação dos recursos do conhecimento são decisões estratégicas necessárias para uma organização.

O conceito de capturar e comunicar conhecimento (Nonaka, 1994; Nonaka, Toyama e Konno, 2000; Mills e Smith, 2011; Erickson e Rothberg, 2015) nas organizações não é uma novidade e tem sido realizados por meio de treinamentos, programas de desenvolvimento do empregado, e acesso à documentação da organização, tais como relatórios e manuais. A Gestão do Conhecimento (GC) imbrica-se à dimensão das tecnologias de informação (Internet, Intranets, armazéns de dados, filtros de dados e agentes de software) com o intuito de apoiar a criação sistemática, integração e disseminação do conhecimento. Ademais, torna-se importante compreender que ao contrário do treinamento, a GC objetiva transmitir conhecimento para as pessoas de um modo informal (Guizzardi, 2006). Portanto, a GC agrega aprendizagem não intencional, incorporado em práticas organizacionais, políticas e rotinas.

A GC (Asian Productivity Organization – Apo, 2010; Sivri e Krallmann, 2015), pode ser colocada como um processo sistemático para adquirir, organizar e comunicar conhecimentos, tanto tácito, quanto explícito, para todos os envolvidos na organização, possibilitando assim, serem mais eficazes e produtivos em suas atividades. Este processo é baseado em práticas e tecnologias que motivem a troca de conhecimento, de forma que o mesmo possa ser replicado e expandido para ser usado em todos os pontos estratégicos da organização.

Diante da importância de implementação da GC, a presente pesquisa desenvolvida na empresa Imaginarium, atuante a nível nacional e líder de mercado no ramo de fun design, tem como objetivo identificar e analisar as práticas relacionadas a GC dentro da organização em foco, bem como os reflexos desta gestão na competitividade e afirmação da empresa frente os concorrentes. A escolha da empresa deu-se pelo motivo dessa ser intensiva em conhecimento, e por isso é importante a análise das práticas de GC.

A importância deste estudo encontra respaldo nas atividades desempenhadas pela organização, visto que, a mesma comercializa produtos da linha presentes e decorações, tendo como foco o desenvolvimento de atividades intensivas em conhecimento como: a gestão da marca e de pontos de venda, e a criação de produtos. Tais características evidenciam a importância da gestão do conhecimento na geração de ganhos competitivos e aperfeiçoamento da eficácia organizacional.

Quanto à estrutura, além da introdução, o artigo possui as seguintes seções: (2) descreve algumas implicações sobre a Gestão do Conhecimento; (3) metodologia; (4) os resultados e; (5) as considerações finais.

2. Referencial Teórico

O referencial teórico proposto neste estudo serve como um enlace entre teoria e prática, uma vez que, por meio do referencial, torna-se possível a formulação de ideias que garantam, também, a construção dos resultados. Assim, essa seção discute os seguintes tópicos: economia do conhecimento e práticas de GC.

2.1. Economia do conhecimento

O conhecimento sempre foi um elemento importante na tomada de decisão (Kou, Shi e Wang, 2015), o que antigamente era considerado desnecessário para a condução dos negócios. Na era industrial, o recurso capital para o processo produtivo era constituído pelas máquinas e equipamentos e pelo próprio capital. Fatores como a evolução e o barateamento desta tecnologia que atrelado a automação dos processos produtivos transformaram o conhecimento no principal fator produtivo.

A busca pela qualidade, flexibilidade e reengenharia dos processos focados na inovação, realçaram as mudanças advindas com a economia do conhecimento (Pineda, 2013; Lafond, 2015) e evidenciaram a necessidade de se gerenciar o conhecimento. Diante do exposto, Heisig (2009) elucida que a GC envolve cinco processos essenciais: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento.

Estes processos devem ser suportados por uma cultura organizacional (Yesil, Kaya e Albayrak, 2013; Albayrak, 2014; Valmohammadi e Roshanzamir, 2015) que favoreça as práticas de GC. Os fundamentos de uma cultura organizacional que incentiva os processos de GC, conforme apresentado por Heisig (2009), estão relacionados aos seguintes aspectos: o entendimento de que o conhecimento é um ativo estratégico e por isso precisa ser gerenciado; o foco no desenvolvimento e na exploração de seu capital intelectual; a definição clara das práticas e dos processos de gestão do conhecimento.

Uma cultura que seja propícia à GC (Varvakis e Santos, 2011) consiste em normas e práticas que favoreçam a livre circulação da informação na empresa. A participação de todos, a confiança e os incentivos são elementos essenciais presentes na cultura organizacional que propícia a uma gestão do conhecimento eficaz. O Quadro 1 mostra as diferenças entre a cultura empresarial baseada no conhecimento de maneira forte ou fraca.

Quadro 1 – Diferenças na cultura empresarial

Fonte: Adaptada de Varvakis e Santos (2011).

Portanto, a cultura organizacional fortemente baseada no conhecimento agrega a empresa características importantes para seu desenvolvimento e crescimento. Dentre estas características cita-se a flexibilidade, a aprendizagem contínua e, dentre outras, o incentivo ao compartilhamento de conhecimentos. Proporcionando assim, um ambiente favorável aos processos de GC.

2.2. Práticas de GC

A disseminação das práticas do conhecimento (Villar, Alegre e Pla-Barber, 2014; Donate e Sánchez de Pablo, 2015) inclui os processos que permitem a aplicação do conhecimento por meio de canais formais e informais (Zahra e George, 2002). Este conhecimento é, então, distribuído tanto dentro como fora da organização. Estes, incluem sistemas de codificar o conhecimento tácito (Buckley e Ollenburg, 2013; Robins, 2014) em explícito (Hauet al., Park, Vertinsky e Becerra, 2015).  Em alguns casos, a transferência de conhecimento ineficaz surge de problemas na codificação do conhecimento. Também são incluídos, sistemas de distribuição de informações para colaboradores, clientes e fornecedores (Alavi e Leidner, 2001).

Heisig (2009), Young (2010), Batista (2012), Villar, Alegre e Pla-Barber (2014) descrevem as seguintes práticas de GC, as quais devem ser consideradas na identificação e criação do conhecimento organizacional, isto é: instrumento para avaliação da gestão do conhecimento na administração; café do conhecimento; comunidades de prática; mapeamento do conhecimento; ambientes virtuais colaborativos e; banco de competências individuais ou banco de talentos ou páginas amarelas.

Na concepção de Heisig (2009) a empresa elimina lacunas do conhecimento por meio da conversão do conhecimento e a criação de novo conhecimento. A criação do mesmo pode ocorrer em três níveis: individual, da equipe e organizacional. E, para fomentar a criação do conhecimento organizacional o autor considera as seguintes práticas: brainstorming; café do conhecimento; comunidades de prática; revisão pós-ação; ambientes colaborativos; repositórios de conhecimento.

O armazenamento permite a preservação do conhecimento organizacional. Nesse caso, em vez de armazenar o conhecimento, será necessário colocar as pessoas detentoras dessa experiência e especialização, em contato com outras para viabilizar a construção do conhecimento em conjunto. O armazenamento do conhecimento deve ser feito de tal forma que sua recuperação seja fácil para todos os colaboradores que necessitam dele. Para armazenar o conhecimento organizacional, Heisig (2009) considera as seguintes práticas: revisão pós-ação; café do conhecimento; comunidades de prática; taxonomia; repositórios de conhecimento; blogs e; ambientes virtuais colaborativos.

O compartilhamento (Heisig, 2009; Ritala et al., 2015) do conhecimento promove a aprendizagem contínua e a inovação e, consequentemente, permite o alcance dos objetivos organizacionais. Porém, isso depende da confiança entre as pessoas e para que alguém queira compartilhar algo com outra pessoa, o autor menciona que é fundamental a percepção de um benefício mútuo. Neste sentido, as organizações devem promover a criação de uma cultura de compartilhamento, uma vez que, segundo Heisig (2009), ao compartilhar o conhecimento tem-se as seguintes práticas: revisão pós-ação; café do conhecimento; comunidades de prática; taxonomia; repositórios de conhecimento; blogs; ambientes virtuais colaborativos; ambientes físicos colaborativos; narrativas.

Para a aplicação do conhecimento o autor supracitado considera as seguintes práticas: café do conhecimento; comunidades de prática; taxonomia; repositórios de conhecimento; blogs; ambientes virtuais colaborativos e; ambientes físicos colaborativos.

3. Aspectos Metodológicos

Os desmembramentos que definem a abordagem teórico-metodológica adotada na proposta desta pesquisa, partem de um estudo de caso realizado numa empresa de grande porte atuante no mercado nacional. Assim, a presente pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, que na Segundo Gil (2009), trata-se de um estudo detalhado de forma a possibilitar o conhecimento minucioso. Quanto à natureza, o estudo parte de uma abordagem qualitativa, que de acordo com Lakatos e Marconi (2011) este tipo de pesquisa não pode ser quantificada, buscando maior profundidade das relações, processos e fenômenos que não podem ser simplificados a medidas quantitativas.

O instrumento de coleta de dados foi o roteiro de entrevista, elaborado com base na literatura sobre práticas e processos de GC (Quadro 2).

Quadro 2. Instrumento de coleta de dados

Fonte: Elaborado pelos autores

Cada entrevista durou em média uma hora, todas foram gravadas e transcritas, o que facilitou a metodologia de análise de conteúdo empregada. Para as entrevistas foram escolhidas, estrategicamente, o Diretor Presidente, Gerente de Comunicação e Visual Merchandising (CVM) e o Gerente de Gestão de Pessoas e Performance (GPP). A escolha destes profissionais é devido a sua relação com as políticas estratégicas da empresa e com as atividades relacionadas à gestão de recursos humanos, processos e tecnologias, além da experiência e conhecimentos que todos trazem de suas atividades em outras organizações.

4. Resultados e Discussões

4.1. Caracterização da empresa

A Imaginarium é uma empresa brasileira voltada para a comercialização de produtos da linha presentes e decorações, mais especificamente do design engraçado ou fundesign. Ao longo do tempo, e devido ao design diferenciado de suas peças, houve um aumento considerável na demanda das mercadorias. A missão da empresa é oferecer ideias que surpreendam, emocionem e levem um bom humor à vida das pessoas. Sua visão é de ampliar a liderança em fun design no segmento de presentes e seus valores envolvem as pessoas, a transparência, resultados, comprometimento e criatividade.

A trajetória e desenvolvimento da Imaginarium pode é apresentada no Quadro 3.

Quadro 3: Tragetória da Imaginarium.

Fonte: Elaborado pelos autores

A Imaginarium é pioneira no programa de franchising de baixo carbono realizado pela AFRAS, Associação Franquia Sustentável, empresa da ABF, Associação Brasileira de Franchising. A Imaginarium conquistou quatorze vezes o Selo de Excelência em Franchising da ABF, incluindo os últimos oito anos consecutivos, além de ser vencedora das últimas edições do Prêmio Alshop Visa, pelo voto do consumidor, nas categorias artigos para lares e presentes.

4.2. Identificação e análise das práticas e processos de GC

Na identificação das práticas e análise da GC, foram realizadas entrevistas com o Diretor Presidente, o Gerente de CVM e O Gerente de GPP, com uso de um roteiro de entrevista elaborado com base na literatura sob a ótica da GC.

Em relação à existência de espaços presenciais ou virtuais para os colaboradores da Imaginarium discutirem e compartilhar conhecimentos, os três entrevistados indicaram positivamente o programa Desafio das Ideias, as AGMs setoriais, a Reunião de Indicadores, o programa Imagine Ensinar, e o jornal bimestral IMG News. No programa Desafio das Ideias, os colaboradores são incentivados a compartilhar ideias que irão contribuir para o crescimento da empresa, onde as melhores ideias são premiadas, garantindo assim colaboradores mais motivados e comprometidos

Mensalmente a empresa realiza as AGMs setoriais, onde o Diretor se reúne com os gestores das áreas e estes apresentam seus respectivos indicadores, compartilham informações sobre a Imaginarium e então discutem possíveis ações. Também mensalmente, acontece a Reunião de Indicadores com o Diretor Presidente e todos os colaboradores da organização, onde há uma grande abertura para participação e discussão da pauta organizacional.

O programa de capacitação interno chamado Imagine Ensinar, proporciona aos colaboradores mais experientes a capacitação dos demais, permitindo, por meio desse programa a construção de novos conhecimentos, advindos de experiências adquiridas por meio de cursos e viagens e repassada aos demais num processo de troca de informações.

Outro canal de compartilhamento de informação é o jornal IMG News, divulgado virtualmente via e-mail e fisicamente nos murais. Sua periodicidade trimestral, permite a comunicação departamental, levando propostas de pauta aos diretores e gerentes, os quais são questionados sobre os acontecimentos dos negócios internos, apesar de o foco do jornal ser as pessoas, o mesmo abre espaço para que os procedimentos organizacionais sejam discutidos, bem como as vendas e os produtos mais vendidos. Trata-se de uma estratégia de comunicação com o intuito de integração dos colaboradores.

Quanto aos grupos informais, os mesmos se encontram unidos em torno de um interesse comum, mais conhecidos como comunidade de prática ou comunidades do conhecimento, conforme respostas do Diretor Presidente e o Gerente de GPP responderam que esses grupos não existem dentro da organização, porém, o Gerente de CVM respondeu que existe informalmente o grupo na rede social Facebook, onde são compartilhados artigos e publicações de interesse das áreas.  Também considerou as reuniões informais como parte da disseminação do conhecimento. Logo, nota-se uma discordância nas afirmações dos gestores, onde parte deles desconhecem tal prática dentro da empresa.

Para o treinamento e a capacitação dos colaboradores, o Diretor Presidente informou que a empresa desenvolve em baixa intensidade, de acordo com o momento e de maneira muito específica. O gerente de CVM apontou que cada gestor tem a possibilidade de trabalhar com uma verba de treinamento, desde que aprovada pela diretoria e de acordo com o orçamento anual. Contudo, o Gerente GPP informou que analisando os anos anteriores, a Imaginarium encontra-se bastante tímida esse ano, quanto a esse quesito.

A Imaginarium não financia a educação dos seus colaboradores, porém possui parcerias com algumas instituições que disponibilizam descontos na mensalidade. Segundo o Diretor Presidente a empresa promove aos seus colaboradores, por meio de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento para melhoria de suas atividades, advindos de feedbacks, do Programa de Desenvolvimento Individual (PDI), e da conversa com o próprio Diretor Presidente - Café com Presidente, onde é abordado o plano de carreira do empregado.

Além de reforçar as AGMs setoriais, para o Gerente de Comunicação e Visual Merchandising o PDI é o mais importante no apoio, acompanhamento e orientação aos colaboradores, pois o gestor acompanha a performance do seu colaborador, avalia, faz o feedback e a partir disso é gerado um plano de desenvolvimento, desde necessidade técnicas a comportamental para que os colaboradores cresçam e tenham um plano de carreira sustentável na companhia.

O Gerente de GPP afirma existir esse apoio, orientação e acompanhamento, porém no momento de forma mais insipiente (Box 1).

Com relação a programas de avaliação dos colaboradores, todos os entrevistados apontaram o PDI, com ressalva do GPP (Box 2).

Na prática de identificar e valorizar os colaboradores que mais se destacam, o Diretor Presidente aponta que estão iniciando na organização com a cultura da meritocracia, onde o Programa de Participação de Lucros e Resultados (PLR) está com um olhar atento para metas individuais; na meritocracia os melhores ganharão mais. O Gerente de CVM, elucidou que este é um ano atípico, de crise econômica, mas que mesmo assim a Imaginarium segue promovendo os que se destacam. Reforçou também, a nova forma de promoção por meritocracia, onde deve permanecer quem realmente quer estar na empresa.

O Gerente de GPP observa o recrutamento interno de maneira positiva, pois em conjunto com os gestores, reavalia os colaboradores interessados e assim promove quem mais se enquadra na função, reconhecendo a falta de uma ferramenta ideal no processo de identificação e valorização. Neste sentido o mesmo aponta que (Box 3):

A Imaginarium utiliza-se do benchmarking para melhorar suas práticas organizacionais, buscando, espelhar-se na experiência de outras empresas de sucesso no mercado. O Diretor presidente menciona visitas às empresas de referência como a Odebrecht; empresa global de origem brasileira com setenta anos no mercado. Assim, o Gerente de  CVM, contribuiu ao dizer que (Box 4):

No que tange a circulação do conhecimento, a empresa tem o IMG News; jornal interno bimestral, disponibilizado virtualmente via e-mail e também fisicamente colocado nos murais. É um trabalho da Gestão de Pessoas e Performance, juntamente com o Marketing. Em relação ao jornal o Gerente de GPP, trouxe detalhes de sua criação (Box5):

A Imaginarium não promove a rotatividade programada de mão-de-obra entre os setores, bem como não incentiva a formação de equipes de diferentes setores. Essas práticas visam o compartilhamento de conhecimento, habilidades e experiências, ainda não acontecem dentro da organização. Os colaboradores também não são incentivados a escreverem sobre suas práticas de trabalho, o que, caso acontecesse, contribuiria para a memória organizacional. Em relação a esta prática o Gerente de GPP, aponta que a Imaginarium ainda tem a memória organizacional na cabeça dos colaboradores.

Porém, na percepção do Diretor Presidente, isso deixa de acontecer, pois não há espaços compartilhados que estimulam conversas entre os colaboradores de diferentes departamentos. Por outro lado, os demais entrevistados consideraram a unidade Criação, a cozinha, o espaço externo, o momento do lanche comunitário, um momento onde todos se reúnem e compartilham informações, mesmo que informal.

A Biblioteca Solidária foi considerada pelo Gerente de CVM um espaço compartilhado que estimula a conversa entre colaboradores dos diferentes setores, onde cada empregado pode contribuir com livros que leu, gostou e recomenda. Segundo    o Gerente de GPP, a Biblioteca ficava no setor de GPP e agora fica no café. O objetivo desta mudança foi proporcionar mais liberdade e assim aumentar o uso dos livros e compartilhamento de informações.

Quanto ao acesso a rede de internet, os entrevistados informaram que a mesma é disponibilizada com restrições. De acordo com a área responsável, existem alguns bloqueios, para que o desempenho da Internet não seja comprometido. O Gerente de GPP informa que o site e serviço de rede social Facebook era um problema e por isso foi bloqueado para algumas áreas. No setor de GPP, o acesso a essa rede social é livre, pois é um canal de comunicação com o candidato no processo de recrutamento e seleção, bem como os sites de vídeos também são livres, pois são utilizados na construção de treinamentos.

Os entrevistados apontaram também, que o software Skipe serve como um canal de comunicação oficial entre os colaboradores. O Diretor Presidente argumentou que existe informalmente o grupo Imaginarium no Facebook, enquanto o Gerente de CVM acrescentou o e-mail oficial dos colaboradores como meio de comunicação e compartilhamento de informações. O aplicativo de mensagens instantâneas Whatsapp, com seus grupos formados informalmente, foi mais um facilitador de integração dos colaboradores, o qual foi apontado pelos dois gerentes.

Em relação à tecnologia de nuvem o Diretor Presidente colocou que a Imaginarium já utilizou o Dropbox, mas diante da alta vulnerabilidade não utiliza mais. A ferramenta mais utilizada no momento é a Intranet. Com isso, diante da preocupação com a segurança da informação e mediante o alto turnover, o Gerente de CVM, disse que utiliza o Cloud.imgnet, semelhante ao Dropbox, com acesso pelo login e senha aos computadores na empresa e que para não acumular os arquivos, os mesmos ficam disponíveis durante um tempo e depois são excluídos automaticamente.

Segundo o Gerente GPP, a TI está trabalhando para ter uma ferramenta melhor e que o Cloud.imgnet é uma ferramenta apenas da área do Gerente de CVM, com o intuito de contatar os franqueados e que as demais áreas não o utilizam. Os entrevistados informaram também, que a empresa não faz investimento em tecnologia da informação para disseminar conhecimento entre os colaboradores, mas apontaram o projeto de uma Intranet bem estruturada e única na empresa.

De acordo com o Diretor Presidente a organização não promove a integração entre os colaboradores antigos e novos para troca de informação, mas o Gerente de CVM apontou um programa de GPP chamado de Amigo Imaginarium, onde o novo empregado tem um padrinho e essa pessoa fica responsável por almoçar com esse novo empregado durante um tempo, tirar dúvidas e apresentar para os outros setores. Além disso, falou do Programa de Integração, também junto ao GPP, onde o novo empregado é apresentado para toda a empresa, conhece todas as sedes, a loja e o Centro de Distribuição. O Gerente de GPP acrescentou que naturalmente acontece essa integração nas AGMs setoriais e nas Reuniões de Indicadores.

Quanto à promoção de seminários com colaboradores e diretoria, o Diretor Presidente mencionou que esporadicamente traz pessoas influentes no mundo dos negócios para palestrar com os colaboradores. Para o Gerente de CVM, as AGMs setoriais, os indicadores mensais e os comunicados oficiais da empresa não chegam a ser um seminário, mas promovem o compartilhamento de conhecimento.

Para o Diretor Presidente, de maneira parcial, a Imaginarium busca pesquisar as habilidades dos seus colaboradores, por meio das análises de avaliação de desempenho. O Gerente de CVM aponta que oficialmente a empresa não tem um Banco de Talentos, mas "está começando um projeto de mapeamento de pessoas chaves, buscando as potencialidades de cada empregado para trabalhar o que cada um tem de melhor. Não chega a ser um programa oficial, mas internamente está começando a ser desenvolvido".  A Gerente de GPP, ao contrário do informado, respondeu que não existe essa pesquisa ou Banco de Talentos.

Quando questionado a respeito das dificuldades que a empresa enfrenta no momento de disseminação ou compartilhamento dos novos conhecimentos, o Diretor Presidente argumenta que (Box 6):

O Gerente de CVM, também apresentou o tempo, como uma das dificuldades na disseminação dos novos conhecimentos, mas acrescentou mais alguns pontos quando disse que as maiores dificuldades são (Box 7):

Neste sentido, o Gerente de GPP apontou também a falta de um canal de comunicação estruturado e mencionou o programa Imagine Ensinar abordando o seguinte (Box 8):

4.3. Análise das práticas de gestão do conhecimento na Imaginarium

Para analisar as práticas da GC na Imaginarium foram levantados os principais pontos fortes e francos (Quadro 3).

Quadro 3 – Pontos fortes e pontos fracos

Fonte: Elaborado pelos autores

O incentivo que a Imaginarium faz aos colaboradores por meio da Biblioteca Solidária é interessante, pois a ideia dos colaboradores construírem uma coletânea de livros de maneira a disponibilizarem e indicarem seus livros aos demais colaboradores promove uma interação maior e fortalece a ação. Ainda que os colaboradores não estejam mantendo a assiduidade esperada, a expectativa é que gradativamente a leitura se torne um hábito constante dos mesmos.

Em relação ao programa IMG Uni, vale salientar que é um programa E-learning bem estruturado, onde os franqueados, gerentes, vendedores, estoquistas e caixas podem se cadastrar e acessar cursos de capacitação. Atualmente, como a lei trabalhista, reconhece-se como hora-extra todo e qualquer trabalho efetuado fora do horário e local da sua prestação de serviço, os alunos usam a loja ou proximidades para realizar os cursos em horário de trabalho. Na Figura 1 é possível visualizar as principais vantagens dessa universidade corporativa:

As vantagens apresentadas são importantes e certamente esta é uma prática que deve ser acompanhada com atenção especial, uma vez que uma equipe motivada e capacitada trará resultados cada vez maiores. O IMG Uni permite o alcance de ações interessantes, como as que são apresentadas na Figura 2.

De maneira geral, os entrevistados reconheceram a necessidade de melhorias, tanto quando se referiram às práticas que ainda inexistem dentro da empresa, bem como nas práticas já existentes, mas que ainda necessitam de aperfeiçoamento. Certamente, o reconhecimento é o primeiro passo para a mudança; tanto que alguns programas estão sendo reestruturados e outros estão em fase de implementação.

Um ponto que precisa ser mencionado é a divergência que ocorreu em algumas respostas durante as entrevistas, conforme descrito na análise. Vale registrar que, observando as divergências e analisando o perfil dos entrevistados, pode-se perceber que em alguns pontos o Diretor Presidente possui uma visão macro dos processos, de forma que algumas particularidades, principalmente as práticas informais da empresa, que não são de seu total conhecimento. É perceptível que naturalmente isto possa ocorrer, pois quando há uma comparação entre envolvimento nos micro processos entre diretores e gerentes, os gerentes operacionais denotam maior conhecimento nos mesmos.

Após a análise, percebeu-se que não há explicitação, nem formalização da GC na Imaginarium. Todavia, identificou-se a presença de algumas práticas isoladas de gestão do conhecimento; algumas em desenvolvimento, outras em fase inicial. Pode-se afirmar que a Imaginarium encontra-se em fase inicial da gestão do conhecimento, com algumas iniciativas informais da gestão do conhecimento, como por exemplo, as práticas de coaching e o mentoring, recentemente implantadas na empresa; sendo a segunda prática um projeto que deve atingir uma parte imprtante da empresa até 2016.

4.4 Implicações gerenciais

Com base na identificação e análise das práticas de gestão do conhecimento na Imaginarium, sugere-se que a empresa formule um plano estratégico de gestão do conhecimento. Para este plano a Imaginarium deverá formular seu objetivo em relação à gestão do conhecimento e estruturar e consolidar as práticas de gestão do conhecimento, além de incorporar novas práticas que contribuam para a criação e disseminação de novos conhecimentos.

Sugere-se também, a formação de grupos informais com meios de bate-papo para uma maior interação entre os envolvidos. De acordo com Batista (2012), esses grupos são auto-organizados com o intuito de permitir a colaboração de pessoas internas e externas à empresa e contribuem para a transparência das melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas.

Diante da falta de financiamento da educação dos colaboradores, sugerem-se parcerias e apoio a trabalhos acadêmicos com incentivo aos colaboradores realizarem suas pesquisas na Imaginarium. É importante salientar que além de incentivar os colaboradores a tais pesquisas, é preciso focar na possibilidade de aplicação diante dos resultados obtidos do trabalho.

Uma sugestão que favorecerá a integração dos funcionários é a formação de equipes de diferentes setores, visando o compartilhamento de conhecimento, habilidades e experiências.  A aplicação da rotatividade programada de mão-de-obra somada à formação de equipes de diferentes setores impactará no melhor uso dos colaboradores aos espaços compartilhados, como a biblioteca e a área de convivência, já disponibilizados pela Imaginarium, de modo que com a intensidade de uso apontará uma nova necessidade que será a revitalização destes espaços que permitem a integração e troca de informações entre os colaboradores de diferentes setores. Como ação imediata, a empresa pode divulgar e estimular o uso desses espaços.

Durante as entrevistas, ficou evidente a necessidade de investimento em um canal de informação, intranet, onde todos os colaboradores possam compartilhar conhecimento. Sugere-se que nesse canal o empregado possa encontrar informações sobre a empresa e informações relacionadas ao trabalho como: folha de pagamento; manuais; chat: espaço para a comunicação entre os colaboradores; fale com o Diretor: espaço para a comunicação entre os colaboradores e o diretor; sugestões: espaço para os colaboradores sugerirem melhorias e; pesquisa de clima.

A universidade corporativa IMG Uni é um modelo de E-learning ou ensino eletrônico, presente no dia a dia dos franqueados e seus colaboradores. Esse programa pode ser estendido aos colaboradores da Imaginarium em sua totalidade. Nas unidades Centrinho, Criação e Centro de Distribuição em períodos de queda nas vendas, capacitar os colaboradores pode ser uma excelente forma de prepará-los para encarar os períodos de maiores desafios e alta nas vendas. O programa Imagine Ensinar também pode ser um recurso para compartilhar conhecimento nesses períodos de baixa nas vendas.

Uma sugestão interessante é o programa Conte sua História, semelhante ao realizado na empresa Odebrecht. Este programa pode servir de modelo para que os colaboradores da Imaginarium sejam incentivados a escreverem sobre suas práticas de trabalho durante sua história na empresa, contribuindo para a memória organizacional da Imaginarium.

5. Considerações Finais

O presente trabalho objetivou identificar e analisar as práticas de gestão do conhecimento na empresa Imaginarium. Para o alcance desse objetivo, foi inicialmente realizada uma pesquisa teórica sobre esse tipo de gestão para que a partir daí fosse desenvolvido uma pesquisa de campo por meio de entrevistas com pessoas chave.

Foram realizadas entrevistas com o Diretor Presidente, o Gerente de Comunicação e Visual Merchandising e o Gerente de Gestão de Pessoas e Performance. Por meio das entrevistas identificou-se que a empresa tem iniciativas isoladas com relação às práticas de gestão do conhecimento, de forma não estruturada. Entre as práticas de GC encontradas na Imaginarium, em fase inicial foram identificadas o Programa de Mentores e o GPP é agora. Ambas as práticas são excelentes para o crescimento da empresa e para a criação de vantagens competitivas; merecendo uma atenção especial por parte dos gestores, para o alcance de resultados excelentes.

Percebeu-se também, a falta de práticas importantes de GC tais como: a rotatividade programada de mão de obra entre os setores; a formação de equipes envolvendo colaboradores de diferentes setores para o compartilhamento de conhecimentos, habilidades e experiências; incentivo aos colaboradores escreverem sobre suas práticas de trabalho; Banco de Talentos; e um canal de disseminação de conhecimento estruturado. Além disso, notou-se que: a empresa não financia a educação dos colaboradores; apresenta baixa continuidade, ênfase e prioridade em alguns programas de compartilhamento do conhecimento; apresenta falta de habilidade na gestão de tempo; e promove esporadicamente seminários entre diretores e colaboradores.

A partir dos resultados deste trabalho a Imaginarium poderá reavaliar as práticas já presentes na organização, formular um plano estratégico de gestão do conhecimento, para então desenvolver programas bem estruturados, dos quais surgirão vantagens competitivas para a empresa. Uma das sugestões colocadas para a empresa é a abertura e incentivo de futuros trabalhos acadêmicos serem realizados na Imaginarium.

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1. Brasil, Bacharel em Administração, Universidade do Vale do Itajaí, arceminio.adm@gmail.com
2. Brasil, Doutoranda em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, anasohn@hotmail.com
3. Brasil, Mestrando em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Maria, luksanttos@gmail.com

4. Brasil, Pós-Doutorado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,  stefano.nara@gmail.com