Espacios. Vol. 36 (Nº 02) Año 2015. Pág. 8

Um modelo para análise do alinhamento conceito-pacote: melhorando o projeto do sistema de operações de serviços

A model for analysis of the concept-package alignment: improving the design of service operations system

Luciano Costa SANTOS 1; Gregorio VARVAKIS 2; Cláudia Fabiana GOHR 3

Recibido: 21/09/14 • Aprobado: 10/11/14

Contenido

1. Introdução

2. O papel do conceito e do pacote no projeto dos sistemas de operações de serviços

3. Modelo de análise

4. Procedimentos metodológicos

5. Análise conceito-pacote em uma academia de ginástica

6. Considerações finais

Referências

1. Introdução

Devido à grande participação do setor de serviços na economia mundial, é justificável que a gestão de operações de serviços tenha se tornado numa das mais importantes áreas de pesquisa em Gestão de Operações. Estudos como o de Smith, Karwan e Markland (2007) confirmam o crescimento do volume de pesquisas na área e indicam um futuro promissor para o desenvolvimento de novos conceitos e técnicas que possibilitarão adotar uma abordagem mais específica para as operações de serviços. Considerando que as raízes históricas da área de produção estão fixadas na manufatura, a gestão de operações de serviços necessita de abordagens e teorias que sejam adequadas às suas características singulares (Sampson; Froehle, 2006).

Uma das áreas que têm se destacado por adotar uma abordagem particularizada para as operações de serviços está relacionada ao projeto do serviço. Segundo o estudo de Machuca, González-Zamora e Aguilar-Escobar (2007), o projeto do sistema de serviços representa o tópico mais pesquisado na grande área de Gestão de Operações de Serviços. Os trabalhos de Ostrom et al. (2010) e Chase e Apte (2007) sinalizam a continuidade dessa tendência, indicando o projeto de serviço como uma das prioridades de pesquisa para o futuro.

A estrutura teórica do projeto do serviço não difere significativamente da estrutura teórica do projeto de um bem manufaturado. De uma forma geral, pode-se considerar válida a afirmação de Slack, Chambers e Johnston (2002) ao definir os três aspectos principais que compõem o projeto de um produto (bem ou serviço): o conceito, o pacote e o processo. Enquanto o conceito representa os benefícios que são esperados pelo cliente, o pacote representa os componentes que proporcionam esses benefícios. O processo, por sua vez, representa o modo pelo qual o pacote é produzido.

No entanto, ao se examinar com detalhe o assunto, a literatura mostra que o conceito, o pacote e o processo possuem diferenças significativas quando se compara as operações de serviços com as operações de manufatura (Roth; Menor, 2003). O projeto do serviço é mais abstrato, devido à sua característica de intangibilidade. O projeto do serviço também é mais abrangente, pois o processo representa o próprio serviço prestado e não somente um meio para produzi-lo. Embora essas diferenças sejam reconhecidas, ainda se pode constatar uma carência de ferramentas que sejam capazes de fornecer um tratamento adequado para a definição e a análise do projeto do sistema de operações de serviços.

Procurando enriquecer essa discussão, este artigo aborda dois dos três elementos do projeto do serviço: o conceito e o pacote. Para isso, é apresentado um modelo que se propõe à análise do conceito e do pacote em operações de serviços, dando um destaque especial para a avaliação do alinhamento entre esse dois elementos.

Devido à utilização pouco frequente de metodologias estruturadas para o desenvolvimento de serviços, é comum encontrar gerentes de operações que não possuem uma noção clara sobre o conceito do serviço que propõem a oferecer, tampouco sobre a consonância desse conceito com o pacote de serviços que a empresa oferece. Essa situação demonstra que o pacote de serviços não reflete a intenção estratégica da empresa, devido à falta de alinhamento entre o conceito e o pacote. Desse modo, o projeto do sistema de operações de serviços corre o risco de perder sua conexão com a estratégia da empresa, que em última análise pode acarretar em perda de clientes.

O modelo apresentado neste artigo procura contribuir para a análise crítica do projeto dos sistemas de operações de serviços, chamando a atenção para a necessidade de: (i) definir claramente o conceito do serviço; (ii) buscar continuamente o alinhamento entre o conceito e o pacote de serviços. Ao invés de propor o uso de ferramentas sofisticadas, a ideia principal do modelo de análise é incorporar, de forma simples e direta, a reflexão sobre o alinhamento conceito-pacote na atividade incomum de projeto do sistema de operações de serviços.

Para testar sua validade e utilidade, o modelo proposto foi aplicado em uma academia de ginástica, um típico sistema de operações de serviços que apresentava, de modo contundente, as características clássicas dos serviços: intangibilidade, simultaneidade entre produção e consumo e participação do cliente no processo. A aplicação necessitou do envolvimento direto dos gerentes da empresa, que aceitaram prontamente a participar do projeto de pesquisa.

Após uma breve revisão de literatura, o artigo descreve o modelo proposto e os procedimentos metodológicos para sua aplicação. Em seguida, o texto apresenta a aplicação do modelo na academia de ginástica, destacando os principais resultados da pesquisa de campo. O texto é encerrado com as considerações finais sobre o trabalho realizado.

2. O papel do conceito e do pacote no projeto dos sistemas de operações de serviços

Todo sistema de operações se propõe a oferecer algo a seus clientes. Mesmo que isso não seja explicitamente definido por uma determinada organização, os seus funcionários e clientes pelo menos imaginam o que o sistema de operações está tentando fornecer. Esse "serviço imaginado" pode ser denominado de "conceito do serviço".

De acordo com Johnston e Clark (2002), o conceito do serviço pode ser definido como o modo pelo qual a empresa deseja que seus serviços sejam percebidos por seus clientes. Convém destacar que o conceito do serviço intencionado pela gerência pode não ser o mesmo que os funcionários e clientes imaginam, gerando uma falta de alinhamento entre o conceito e o sistema de operações.

A noção de conceito do serviço tem implicações imediatas sobre o projeto do serviço. Conforme demonstra a pesquisa de Ponsignon, Smart e Maull (2011), as características do projeto do sistema de operações de serviços dependem diretamente do conceito do serviço. Por isso, estes autores ressaltam a importância do alinhamento entre o conceito e o sistema de operações de serviços.

Do ponto de vista do projeto, o conceito do serviço representa o equivalente ao "projeto conceitual" de um produto qualquer, ou seja, é "o conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando" (Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 139). Segundo Ramaswamy (1996), a geração do conceito no projeto de um serviço é uma atividade que tem como objetivo desenvolver soluções inovadoras para satisfazer os requisitos dos clientes, objetivo que também é comum ao projeto de um bem manufaturado.

Entretanto, o conceito do serviço tem uma abrangência maior do que o projeto conceitual de um bem, pois a intangibilidade dos serviços faz com que o conceito tenha uma relação direta com o processo de produção. Se os funcionários de linha de frente assimilam bem o conceito do serviço e o incorporam à cultura organizacional, o processo passa a ser guiado por este conceito, independentemente das especificações do serviço definidas pelo seu pacote. Essa situação não é comum na manufatura, pois o projeto detalhado de um bem manufaturado (correspondente ao pacote) é quem define o projeto do processo e vice-versa. No caso da manufatura, o conceito possui uma relação apenas indireta com o processo de produção.

O conceito do serviço também tem a função de expressar a intenção estratégica da organização. Johnston e Clark (2002) afirmam que o conceito do serviço pode ser utilizado como uma ferramenta estratégica que tem três finalidades: criar um alinhamento organizacional, avaliar as implicações das mudanças no projeto do serviço e impulsionar a vantagem estratégica. De acordo com Goldstein et al. (2002), o conceito do serviço é responsável por promover o alinhamento entre a intenção estratégica da organização e a percepção do cliente, integrando as funções de marketing e operações. Segundo os autores, o projeto do sistema de operações deve contribuir para a realização, na prática, do conceito do serviço, focalizando as competências operacionais na agregação de valor ao cliente.

O conceito do serviço pode ser desdobrado nos componentes do pacote de serviços, ou seja, nos elementos que proporcionam os benefícios propostos pelo conceito. Na verdade, qualquer empresa, industrial ou prestadora de serviços, produz um composto de bens e serviços que resulta num pacote oferecido ao cliente. Considerando isso, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) definem o pacote de serviços como um conjunto específico de bens e serviços que são oferecidos por uma empresa.

Muitas vezes, torna-se difícil identificar o pacote oferecido ao cliente em uma empresa de serviços, devido ao fato de que as ofertas de mercado das empresas de serviços tendem a possuir mais elementos intangíveis do que elementos tangíveis. Para facilitar essa tarefa, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) dividem o pacote de serviços em cinco elementos:

• Instalações de apoio: são as instalações e os equipamentos utilizados no serviço, como por exemplo, o avião em uma empresa aérea, as salas de aula em uma escola ou os caixas automáticos em um banco. As instalações de apoio são evidências físicas do serviço e podem assumir um papel importante na avaliação do serviço pelo cliente.
• Bens facilitadores: são os bens consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestação do serviço, como os jornais e revistas fornecidos a bordo do avião de uma empresa aérea. Assim como as instalações de apoio, os bens facilitadores representam evidências físicas do serviço. O incremento de evidências físicas no serviço surge como uma tentativa de tangibilizar o serviço e assim influenciar na avaliação feita pelo cliente. Em um banco, por exemplo, o talão de cheques, o cartão magnético e o extrato enviado pelo correio ou impresso no caixa automático são exemplos de elementos facilitadores que tangibilizam o serviço.
• Serviços explícitos: são os benefícios claramente percebidos pelo cliente como resultado da prestação do serviço, como por exemplo, o transporte feito pelo avião e o ensino em uma escola. No exemplo do banco, os serviços explícitos seriam a movimentação financeira e o atendimento ao cliente (quando eles não acontecem, o serviço perde a razão de ser).
• Serviços implícitos: são os benefícios psicológicos que o cliente pode obter com a prestação do serviço, como por exemplo, a sensação de conforto e segurança durante uma viagem aérea. Frequentemente, os serviços implícitos são negligenciados em favor dos serviços explícitos. Isso pode representar um grave erro, pois em muitas situações, os serviços implícitos são tão importantes quanto os serviços explícitos. Por exemplo, a sensação de status percebida pelo cliente de um cruzeiro nas Ilhas Gregas representa um elemento fundamental nesse tipo de serviço.
• Informações: apóiam ou possibilitam a execução dos serviços explícitos, como por exemplo, as informações fornecidas por uma home-page de um serviço qualquer ou os resultados de exames laboratoriais para auxílio do diagnóstico médico. Por causa de sua função de apoio, Roth e Menor (2003) denominam este elemento de "informações facilitadoras".

Além dos cinco elementos do pacote de serviços proposto por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), Roth e Menor (2003) acrescentam os "serviços periféricos" ao pacote. Os autores consideram que as instalações de apoio, os bens facilitadores, as informações facilitadoras, os serviços explícitos e os serviços implícitos fazem parte do serviço central ou essencial (do termo em inglês core service). No entanto, Roth e Menor (2003) lembram que os serviços periféricos ou suplementares também compõem o pacote de serviços, quando este é visto de um modo ampliado. Os serviços periféricos podem apoiar o serviço central, como no caso das lojas de "grife" de alguns aeroportos, que geralmente fazem parte da experiência completa de uma viagem aérea.

A noção de pacote de serviços evidencia uma das diferenças fundamentais entre a manufatura e os serviços. Essa diferença está relacionada à natureza multidimensional do resultado dos processos de serviços, que inclui uma variedade de componentes que fazem parte da oferta total do serviço. Kellogg e Nie (1995) enfatizam que o pacote de serviços é mais complexo do que um típico bem manufaturado, uma vez que ele contém tanto elementos tangíveis quanto elementos intangíveis.

Na análise da literatura da área, pode-se observar que alguns autores consideram que o pacote de serviços é um sinônimo do conceito do serviço ou uma parte integrante do conceito total (Roth; Menor, 2003, Edvardsson, 1997). Porém, em termos gerenciais, é interessante que o conceito e o pacote sejam considerados como elementos distintos. Enquanto o conceito do serviço está relacionado com as intenções estratégicas da organização (definidas pela perspectiva do cliente), o pacote representa a tradução desse conceito para o projeto do sistema de operações de serviços.

A relação entre conceito e pacote traz à tona a definição de "ajuste" (do termo em inglês fit) entre o sistema de operações e o ambiente no qual uma organização está inserida, assunto comum nos estudos de estratégia de operações (Ferdows; Thurnheer, 2011; McCarthy, 2004). Quando a ideia de "ajuste" é aplicada para a análise do relacionamento entre conceito e pacote, pode-se entender que, para que o projeto do serviço esteja sintonizado com a estratégia da organização, o pacote de serviços deverá estar alinhado com o conceito do serviço que a empresa adota ou pretende adotar. Daí surge a ideia de alinhamento conceito-pacote.

Ao se questionar o alinhamento conceito-pacote de uma organização qualquer, pode-se descobrir que os elementos do pacote não correspondem à intenção estratégica das operações da empresa, que é representada em termos operacionais pelo conceito do serviço. Por exemplo, é comum encontrar restaurantes em localidades de turismo sazonal que são criados com uma proposta temática bem definida e um conceito claro (ex.: restaurante fast-food japonês), mas que, ao encontrarem problemas de demanda em épocas de baixa temporada, alteram seu pacote original, passando a oferecer bens e serviços que não têm nenhuma relação com o conceito pretendido. Mesmo que essa alteração de pacote seja motivada pela necessidade de sobrevivência de curto prazo da empresa, a falta de alinhamento entre conceito e pacote pode representar erro estratégico que compromete a sobrevivência de longo prazo da organização. Nesse caso, surge a necessidade de questionar o conceito atual ou redirecionar os elementos do pacote, de forma a realinhar o projeto das operações de serviços.

Em gestão de serviços, algumas ferramentas para análise de alinhamento das operações têm sido desenvolvidas levando em consideração as características específicas dos serviços, como por exemplo, as ferramentas de perfis estratégicos propostas por Hill e Brown (2007), Johansson e Olhager (2004) e Staughton e Williams (1994). No entanto, nenhuma dessas ferramentas aborda o alinhamento conceito-pacote, evidenciando uma lacuna na literatura de gestão de operações de serviços. Para suprir essa lacuna, foi proposto um modelo de análise do conceito e do pacote, bem como, do alinhamento entre esses dois elementos. Esse modelo é apresentado na próxima seção do texto.

3. Modelo de análise

A figura 1 apresenta uma representação gráfica do modelo de referência que foi proposto para a análise do conceito e do pacote de serviços, e da relação entre eles.

Figura 1. Modelo para a análise conceito-pacote.

O primeiro passo da análise conceito-pacote consiste na identificação do conceito do serviço. Essa atividade procura capturar a essência do conceito do serviço, pois nem sempre ele está explícito na organização. Para identificar o conceito do serviço, é interessante reconhecer seus três elementos principais: processo, resultado e valor. Esses elementos são análogos àqueles propostos por Johnston e Clark (2002) (experiência, resultado, operação e valor), sendo que a dimensão "processo" agrupa os elementos "experiência" e "operação", definidos pelos autores.

É importante observar que o conceito do serviço deve ser formulado pela ótica do cliente, portanto, os elementos do conceito seriam equivalentes ao processo "percebido", ao resultado "percebido" e ao valor "percebido". Nesse caso, o resultado representa "o que" o cliente recebe, enquanto o processo representa "como" o cliente recebe o serviço. Já o valor percebido de um serviço pode ser definido como a relação entre os benefícios percebidos pelo cliente e o esforço percebido (custos monetários e não-monetários) para adquirir estes benefícios.

Ao descrever os três elementos do conceito do serviço é possível compor uma declaração explícita que representa a maneira pela qual a empresa deseja que seus serviços sejam percebidos por seus clientes, funcionários e demais interessados. Como demonstra o esquema da figura 2, para auxiliar na identificação do conceito do serviço três questões-chave podem ser feitas em relação ao processo, ao resultado e ao valor que são (ou deveriam ser) percebidos pelo cliente.

Figura 2. Identificação do conceito do serviço.

A próxima atividade prevista pelo modelo proposto na figura 1 é a identificação do pacote de serviços, que detalha o conceito em especificações do serviço que se pretende prestar. Para o modelo proposto, são considerados os seis elementos descritos no quadro 1, que representam uma integração das propostas de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) e de Roth e Menor (2003).

Quadro 1. Elementos do pacote de serviços.

O pacote de serviços deve ser expresso em termos de resultados do sistema de operações. Obviamente, os componentes do pacote de serviços (resultado) possuem uma forte relação com o processo, pois nos serviços a sobreposição entre produto e processo é maior do que na manufatura. Também cabe ressaltar que alguns elementos do pacote de serviços seriam considerados na manufatura como "recursos de produção" (ex.: instalações de apoio). Porém, como o cliente de serviços faz parte do sistema de produção, ele também "compra" recursos de produção como parte do pacote, como por exemplo, as instalações de um hotel de luxo ou os bens facilitadores de um serviço médico.

Em serviços, do mesmo modo que o processo e o resultado estão intimamente relacionados, os recursos de produção também podem ser parte do produto. Isso não significa que o pacote não possa ser descrito como um conjunto de resultados do sistema de operações, descrevendo a maneira que o serviço está projetado. Na verdade, essa ótica de análise confere ao modelo uma importante adequação ao sistema de operações de serviços.

A terceira etapa do modelo proposto é a análise do alinhamento conceito-pacote. Para essa análise, foi desenvolvida uma ferramenta de perfil que permite visualizar se os elementos do pacote estão alinhados ou não com o conceito (figura 3). O procedimento é simples:

• 1º passo: Avaliar a contribuição de cada elemento do pacote, assinalando uma das seguintes opções: "contribui para o conceito", "contribui parcialmente" e "não contribui para o conceito".
• 2º passo: Traçar o perfil de alinhamento conceito-pacote ligando os pontos assinalados.

Figura 3. Perfil de alinhamento conceito-pacote.

Graficamente, o alinhamento ideal seria uma linha reta vertical na coluna "contribui para o conceito". De acordo com os resultados visualizados no perfil de alinhamento conceito-pacote, o gerente de serviços pode ser estimulado a questionar se o pacote e o conceito estão adequados para as intenções estratégicas da empresa. Nesse sentido, três questões básicas devem ser feitas:

• Os elementos do pacote devem ser ajustados ao conceito ou o conceito deve ser ajustado ao pacote?
• O conceito consegue ser implementado pelo pacote atual?
• É necessário reprojetar os elementos do pacote para que eles estejam alinhados com o conceito?

De fato, a análise do perfil de alinhamento conceito-pacote pode induzir a decisão de retirar ou redesenhar alguns componentes do pacote, ou mesmo, pode fazer com que o conceito seja repensado.

O procedimento de três etapas do modelo proposto envolve ferramentas de análise muito simples, o que lhe confere uma grande facilidade de aplicação. A despeito de sua simplicidade, os conceitos que suportam o modelo são capazes de gerar uma reflexão sobre a capacidade do sistema de operações na realização do conceito do serviço pretendido.

4. Procedimentos metodológicos

Na análise conceito-pacote da empresa objeto de estudo, uma academia de ginástica, foi utilizado o modelo proposto neste trabalho, ilustrado pela figura 1. Do ponto de vista da metodologia científica, pode-se afirmar que a aplicação do modelo foi realizada dentro dos moldes da pesquisa-ação, um método que tem sido aconselhado em pesquisas na área de gestão de operações (Coughlan; Coghlan, 2002). O envolvimento entre os pesquisadores e o objeto pesquisado ocorreu por meio da aplicação do modelo proposto, que foi testado in loco.

A equipe de pesquisa-ação foi composta por quatro pessoas: os dois sócios-gerentes da academia de ginástica, um pesquisador-líder (facilitador externo) e um bolsista de iniciação científica do curso de graduação em Engenharia de Produção, que auxiliou na organização de dados internos para a definição do pacote de serviços. Durante o processo colaborativo de pesquisa, a equipe se reuniu para analisar os dados disponíveis e discutir as possíveis alternativas estratégicas para o alinhamento conceito-pacote. Como a utilidade do modelo está diretamente relacionada à sua capacidade de provocar questionamentos em seus usuários sobre o alinhamento de suas operações, o papel do facilitador foi fundamental para conduzir e fomentar a discussão.

A unidade de análise na pesquisa de campo foi definida de acordo com a abrangência do sistema de operações da empresa. Dessa maneira, o pacote de serviços foi definido estritamente do ponto de vista das operações e daquilo que representava a oferta total para o cliente. Por exemplo, na definição das instalações de apoio foram excluídas as instalações de uso administrativo, que embora fossem importantes para a empresa, não compunham o pacote de serviços da empresa.

Durante a pesquisa, o próprio modelo de análise funcionou como um instrumento para a obtenção de dados. Assim, os dados gerados pela aplicação do modelo foram analisados e documentados durante o processo de pesquisa, pois a análise de dados na pesquisa-ação ocorre em paralelo à coleta.

5. Análise conceito-pacote em uma academia de ginástica

A academia de ginástica selecionada para a aplicação do modelo apresentava as principais características presentes na maioria das operações de serviços (intangibilidade, simultaneidade e participação), tendo o foco predominante nos processos de linha de frente.

Possuindo instalações modernas, a academia estava localizada nas dependências de um shopping center de uma grande cidade, o que lhe conferia o status característico das academias de shopping. Esses aspectos influenciavam no perfil de sua clientela, que era composta basicamente de pessoas das classes A e B. O volume de clientes da academia variava de 400 a 700 alunos matriculados, de acordo com a época do ano. Como em qualquer negócio desse setor, a procura por atividades físicas aumentava nos meses que antecedem o verão, sendo também influenciada pelas condições climáticas de cada ano.

O pequeno porte da empresa facilitava na agilidade para a tomada de decisões. Todas as decisões estratégicas eram tomadas pelos dois proprietários, que possuíam a vantagem de conhecer de perto os problemas da linha de frente, pois eles também trabalhavam em contato direto com o cliente. Apesar disso, a academia tinha dificuldades na formalização de seus procedimentos de gestão, um dos fatores que motivaram a sua participação nesta pesquisa.

A aplicação de cada uma das etapas do modelo é apresentada a seguir. Na descrição das atividades, optou-se por não divulgar o nome da empresa e os dados que pudessem identificá-la, pelo fato de o trabalho envolver informações estratégicas.

5.1. Identificação do conceito do serviço

A partir de discussões entre os membros da equipe de pesquisa-ação, foi possível chegar a um consenso em relação ao conceito do serviço que a academia vinha trabalhando (conforme ilustra a figura 4). Para a realização dessa atividade, foram analisadas as informações relacionadas com as três dimensões do conceito: processo, resultado e valor.

Figura 4. Conceito do serviço da academia.

Essa análise explicitou que a empresa projetava o seu conceito dentro da noção que se tem de uma academia de shopping center, ou seja, um ambiente agradável que possibilita a interação social entre seus frequentadores. Além disso, a variedade de serviços da empresa deveria estar interligada pelo conceito de fitness, cujo objetivo principal da atividade física se refere à melhoria da estética de seus praticantes.

A intenção era diferenciar a empresa de outras academias que possuem conceitos alternativos, como as academias de dança e de artes marciais. Da mesma forma, mesmo que a musculação fosse um serviço essencial para a academia, ficou bem claro que a empresa tem uma proposta completamente diferente daquelas academias que oferecem exclusivamente os serviços de musculação, geralmente por um preço mais baixo e com uma ênfase excessiva em equipamentos, tal como se o cliente fizesse um contrato de locação de equipamentos. Pelo contrário, o projeto do serviço da academia, guiado pelo seu conceito, deveria valorizar o elemento humano por meio da competência e da empatia de seus profissionais. Assim, a orientação aos alunos que era feita pelos instrutores da academia exercia um papel fundamental para a realização do conceito do serviço que era almejado.

5.2. Identificação do pacote de serviços

Conforme mostra o quadro 2, o pacote de serviços foi identificado por meio dos 6 elementos que o compõem. Como o pacote de serviços é descrito em termos de resultados do sistema de operações, não foram incluídos todos os elementos que fazem parte da estrutura física da academia. Por exemplo, havia um escritório na retaguarda (sala da gerência) que, apesar de fazer parte das instalações da empresa, não fazia parte do pacote oferecido ao cliente.

Quadro 2. Pacote de serviços da academia.

É importante destacar que os serviços explícitos foram definidos em termos de grupos de serviços, pois a equipe não considerou relevante, para a finalidade deste trabalho, detalhar todos os serviços que compõem cada grupo.

Dentre os serviços implícitos, são destacados a sociabilização e o status. A sociabilização (assim como a diversão e o entretenimento) é um elemento que já está embutido no conceito do serviço e que traduz a intenção da academia de projetar um ambiente que não seja visto somente como um lugar destinado para a realização de atividades físicas. Essa noção é complementada com o status conferido aos seus frequentadores, que é inerente a uma academia de shopping center.

Outros componentes do pacote que merecem ser comentados são os relatórios de avaliação física, que foram classificados como informações facilitadoras e não como bens facilitadores. Embora eles sejam impressos em papel (elemento tangível), o cliente avalia mais a qualidade da informação (intangível) contida no relatório do que o aspecto físico do papel. Além disso, os relatórios não estão limitados ao papel, pois o professor apresenta e explica para o aluno os resultados da avaliação física.

5.3. Análise do alinhamento conceito-pacote

Para confrontar os dois elementos identificados anteriormente, foi elaborado o perfil de alinhamento conceito-pacote da academia (como mostra a figura 5). A construção dessa ferramenta permitiu a visualização dos elementos do pacote que não estavam alinhados ao conceito que a empresa adotava. Essa atividade gerou bastante interesse por parte dos gerentes da empresa, que já começaram a discutir sobre a manutenção ou não de alguns elementos desalinhados e também sobre a validade de seu próprio conceito do serviço.

Figura 5. Perfil de alinhamento conceito-pacote da academia.

Alguns elementos do pacote demonstravam claramente que precisavam ser reprojetados, de forma que eles pudessem ser direcionados para o conceito atual. Foi o caso do sistema de informações que incluía softwares de avaliação física e de gestão de academias. Esse sistema apresentava um alinhamento parcial, pois nem todas as suas funcionalidades estavam adequadas para o conceito. O relatório de avaliação física era o único componente que estava sendo auxiliado pelo sistema, embora pudesse ser feito independentemente dele. Já o módulo de gestão de academias não era sequer utilizado, o que representava um desperdício de recursos para a empresa.

Um elemento que demonstrou uma total falta de alinhamento foi o convênio com empresas. Esse elemento era considerado um serviço periférico que, em sua proposta inicial, traria um incremento de receitas para a empresa. Depois de algum tempo do estabelecimento desse serviço, foi percebido que ele não estava sendo tão relevante para o faturamento da empresa, além de ter se afastado completamente do conceito do serviço. O mesmo estava acontecendo com o apoio nutricional, que parecia ser um serviço com alto potencial nos primeiros meses de operação da academia, mas que, com o tempo, demonstrou que a maneira como ele estava sendo prestado deveria ser redefinida.

A dança apresentou um alinhamento parcial apenas, devido ao fato de que uma academia direcionada para o fitness não poderia comportar todas as modalidades de dança de uma academia especializada. Além disso, as modalidades de dança que já existiam não tinham muita relação com a imagem que a academia almejava para o seu sistema de operações. Já o serviço de personal trainer tinha uma relação maior com o conceito, mas como ele era prestado à parte pelos gerentes, era necessário tomar muito cuidado para que ele não viesse a atrapalhar as operações da academia.

A análise do alinhamento conceito-pacote causou uma reação positiva por parte dos gerentes, que pela primeira vez passaram a pensar em qual conceito eles realmente queriam projetar para a academia no futuro.

5.4. Implicações para o projeto do sistema de operações

A aplicação do modelo encorajou os gerentes da academia a alterar a relação conceito-pacote que existia na empresa. A maior inovação decorrente dessa análise foi a decisão de ampliar o conceito de fitness (boa forma) para o conceito wellness ("bem-estar total", no jargão do setor). A introdução desse novo conceito do serviço teria a responsabilidade de associar a atividade física não somente com estética, mas também com saúde e bem-estar. Essa decisão iria atrair novos clientes e posicionar a academia entre as melhores da região.

A transição para o conceito de wellness traria implicações para todo o sistema de operações da academia, incluindo mudanças significativas no pacote de serviços, que passaria a incluir uma variedade de serviços ligados à saúde e ao bem-estar (ex.: fisioterapia, consultórios médicos, etc.). A intenção da academia era introduzir os novos elementos do pacote utilizando serviços periféricos terceirizados, que ocupariam salas alugadas dentro das instalações da academia (inclusive gerando receitas adicionais por meio do aluguel). Como os serviços periféricos fariam parte das operações da academia, eles seriam gerenciados pela empresa e avaliados de acordo com seu alinhamento ao novo conceito.

Além da introdução de novos serviços, alguns elementos já existentes no pacote atual que se encontravam desalinhados teriam a oportunidade de serem realinhados com o conceito de wellness, como por exemplo, o serviço de apoio nutricional. Nesse caso, o apoio nutricional passaria a ter uma sinergia com o novo conceito e voltaria a ocupar uma posição de destaque no pacote de serviços da empresa.

6. Considerações finais

Em algumas situações, os gerentes de serviços não conseguem definir o conceito do serviço que oferecem. Quando o conceito do serviço não está explícito para os gerentes, dificilmente ele estará explícito para os funcionários, o que impede o direcionamento do sistema de operações para um objetivo comum. Do mesmo modo, a definição do pacote de serviços pode não ser vista como uma atividade estratégica, na qual o pacote de serviços deve estar alinhado com o conceito do serviço.

Enfocando esse problema, este artigo apresentou um modelo que auxilia os gerentes de operações na identificação do conceito e do pacote de serviços de sua empresa. A simples atividade de definir o conceito e o pacote induz os gerentes a refletirem sobre as intenções estratégicas e os resultados de suas operações.

O modelo proposto ainda contribuiu para a análise do alinhamento entre o conceito do serviço e o pacote de serviços. O resultado dessa análise é a identificação das divergências entre o conceito e o pacote, o que permite reconhecer se o conceito e o pacote devem ser modificados ou não.

A aplicação na academia de ginástica confirmou a contribuição prática do modelo proposto. A sequência de três etapas do modelo (conceito, pacote e alinhamento) pôde ser aplicada com a facilidade e a rapidez que a prática empresarial demanda. Com a aplicação, os gerentes da empresa pesquisada foram induzidos a refletir sobre o conceito, o pacote e a relação entre eles. Como resultado dessa reflexão, os gerentes reafirmaram a decisão estratégica para a ampliação do conceito de fitness para wellness, mudança que traria uma série de implicações para o projeto do sistema de operações da empresa.

Apesar de o modelo não fazer uso de ferramentas sofisticadas de análise, ele propõe uma mudança de filosofia no projeto do sistema de operações de serviços. A análise do alinhamento conceito-pacote traz à tona o aspecto estratégico do projeto do serviço e traduz a abstração natural do projeto conceitual para uma descrição objetiva de seu desdobramento.

Embora a aplicação de modelo proposto tenha sido realizada em uma única empresa, os resultados obtidos permitem vislumbrar a sua aplicabilidade em outras operações de serviços, uma vez que uma academia de ginástica apresenta características típicas de um sistema de operações de serviços. Entretanto, é importante que essa linha de pesquisa tenha continuidade, no sentido de ampliar a discussão e sofisticar as ferramentas relacionadas com a análise conceito-pacote.

Referências

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1 Universidade Federal da Paraíba; Brasil (luciano@ct.ufpb.br)
2 Universidade Federal de Santa Catarina; Brasil (g.varvakis@ufsc.br)

3 Universidade Federal da Paraíba; Brasil (claudiagohr@ct.ufpb.br)