Espacios. Vol. 34 (7) 2013. Pág. 14 |
El desarrollo de las capacidades organizacionales innovadoras en las empresas. Reflexiones y propuestasThe development of innovative organizational capabilities in business. Reflections and proposalsJosé Manuel MARTÍNEZ Cabrero 1 Recibido: 17-06-2013 - Aprobado: 13-06-2013 |
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RESUMEN: |
ABSTRACT: |
1. IntroducciónEn la literatura actual e Internet se encuentran muchos trabajos que actualizan las reflexiones sobre la gestión de la innovación en las empresas. La definición de innovación se ha ampliado incluyendo aspectos relativos a mejoras en los métodos de comercialización u organización. La innovación no tecnológica es un elemento clave en la sociedad del conocimiento. (20) La innovación es un factor competitivo. Según ADL, muchos empresarios no están satisfechos con los resultados de la innovación, han tenido dificultades para alinear las actividades de innovación con la estrategia de la empresa y con la gestión efectiva del proceso. El proceso de innovación tiene alta incertidumbre, sólo 1/3 de los nuevos productos son exitosos y hay muy pocos progresos en las prácticas de la innovación. (3) Ciertos autores enfatizan que “La imaginación y la inversión tienen que venir antes de la innovación”, pues como “cualquier intento de innovación es una adivinanza”, “cuantos más intentos se hagan para resolver un problema es mucho más probable que surja una solución”. (16) “El reto es conseguir innovar de forma sistemática dándole a la empresa una capacidad propia de innovación”. (5) “La innovación puede crear crecimiento orgánico, pero tiene que aplicarse como un proceso de negocio sostenido, no por pedacitos o de repente”. (21) La innovación debe ser parte integral de la organización y funcionamiento de la empresa. La combinación de estrategia, procesos, indicadores, incentivos y liderazgo determinarán el tipo de innovaciones a desarrollar. La estrategia debería determinar el equilibrio de las inversiones en innovación – de incremental a radical – y de los tipos de innovaciones – de modelo de negocio o de tecnología (11), pues “a menos que la innovación sea una prioridad de los gerentes, será omitida de las actividades de la gerencia”. (16) Dave Francis recuerda que “La innovación es una misión humana que no puede ser automatizada. Requiere pasión, concentración, dedicación, trabajo para integrar y voluntad para continuar con la tarea hasta terminarla”. (13) 2. Problemas, desafíos y propuestas2.1. La apertura a la innovación.¿Qué está pasando en la organización respecto a la innovación?Todas las empresas han innovado de alguna manera. Desde su inicio se han tenido que adaptar al entorno. Han introducido nuevos productos; han incorporado nuevas tecnologías, han modificado como trabajaban y han mejorado sus procesos. Es decir, han innovado eventualmente, sin prisa. Ahora la innovación y el cambio se han convertido en actividades dinámicas, imprescindibles. Las empresas deben actualizarse rápidamente para sobrevivir, atender nuevas demandas y aprovechar las nuevas oportunidades, para ser competitivas. “No hay duda de que la asimilación y generación de innovaciones es uno de los factores que más significativamente ha contribuido a la introducción del cambio en la empresa y al mantenimiento de su competitividad”. (8) ¿Por qué es tan interesante hoy día la innovación para las empresas?El entorno es muy dinámico; novedades tecnológicas y organizacionales obligan a las empresas a organizarse para la introducción exitosa y regular de innovaciones. La innovación significa cambio, es un elemento competitivo importantísimo, es un factor de renovación que contribuye a mejorar los resultados económicos, estratégicos y sociales de las empresas. “La experiencia muestra claramente cómo aquellas organizaciones que no han sabido desarrollar una adecuada capacidad de cambio están viendo reducida su capacidad competitiva de manera significativa.” (8) ¿De dónde surgen las iniciativas innovadoras?La experiencia demuestra que hay tres fuentes fundamentales:
Las innovaciones surgen como consecuencia de la creatividad de las personas, pero ésta no es suficiente. Hay que transformar las ideas para producir resultados innovadores que agreguen valor. Se requieren recursos, trabajo en equipo, herramientas, estructuras apropiadas. Cuando la gerencia toma conciencia de las posibilidades de la innovación, deberá crear condiciones organizacionales para llevar a cabo regularmente nuevas actividades. La gerencia debe tener una actitud de apertura para desarrollar nuevos procesos, debe comprometerse, estimular el desarrollo de innovaciones, debe suministrar los recursos necesarios, entender las características de incertidumbre que tienen las actividades innovadoras. ¿Cómo se puede establecer una apertura a la innovación?La Dirección debe valorar el papel de la innovación para la empresa, los beneficios concretos que ésta puede ofrecer, comprender que existirán costos y dificultades. El primer desafío está en convencer y lograr la aprobación de la alta gerencia para gestionar la innovación. Hay que mostrar las necesidades y los beneficios, las posibilidades reales de producir resultados útiles. 2.2. La toma de decisiones iniciales.¿Cómo comenzar?, ¿a quién encargar de que se establezca la manera de lograrlo?, ¿a dónde se quiere llegar?, ¿qué hacer primero?, ¿cómo preparar los planes?, ¿cómo implementar los cambios?, ¿se hace utilizando recursos internos o se pide ayuda a consultores con experiencia en este campo?La Dirección tiene que definir quien se encargará inicialmente de hacer todo lo necesario para crear una organización innovadora. En general los grupos internos no tienen experiencia en este campo. Normalmente estos grupos están ocupados de muchas otras tareas regulares y si se les da esta actividad novedosa, compleja y distinta, para la cual no están preparados, puede ser difícil que se encarguen completamente de ella y que produzcan resultados apropiados, sobre todo porque les falten conocimientos y destrezas. ¿Qué capacidades pueden tener o desarrollar los consultores nacionales?Ya que el desarrollo de modelos y metodologías para la gestión de la innovación es bastante reciente puede no ser fácil identificar grupos nacionales con experiencias comprobables en este campo. Hay que buscarlos y facilitar la preparación de consultores nacionales. También pueden apoyarse en empresas internacionales, constituyendo una buena interfaz para asegurar la adaptación y el aprendizaje local. 2.3. La determinación de las capacidades existentes:¿Qué capacidades requiere tener y/o desarrollar la empresa para el desarrollo de innovaciones? ¿De qué dependen estas capacidades?“La capacidad de innovación refleja la destreza en la generación, difusión o uso de conocimiento económicamente útil”, se requiere capacidad de absorción y de transformación, capacidad de aprendizaje. Si la innovación es origen potencial de ventajas competitivas, de su gestión estratégica dependerá la supervivencia y/o el éxito de la empresa (Morcillo, 1995). (15) La innovación parte de la creatividad, y ésta de las capacidades y habilidades de los individuos, pero para producir resultados novedosos, útiles, se requieren otras capacidades, actitudes y habilidades. Hay que involucrar otro tipo de personas y a las unidades funcionales, formar equipos de trabajo. Dave Francis del CENTRIM (Brighton), en una investigación en más de 100 empresas mundiales innovadoras determinó las características compartidas por las organizaciones innovadoras exitosas: “Enfoque en el liderazgo. Competencia permanente. Cultura facilitadora. Aprendizaje activo. Habilitar estructuras y procesos. Toma de decisiones inteligentes”. (13) ¿Cómo medir qué capacidad tiene actualmente la empresa para la gestión de la innovación? ¿Cómo desarrollar las capacidades innovadoras en la organización? ¿Cómo aprovechar las capacidades existentes? ¿Cómo transformarlas para lograr el mayor éxito en el camino innovador? Para innovar las empresas tienen que utilizar métodos de trabajo sistemáticos, orientados directamente a la producción consciente de innovaciones. Hay que diagnosticar cuáles son las nuevas capacidades requeridas, quienes las tienen, qué falta para hacerlas apropiadas para las nuevas condiciones de trabajo. Hay que buscar esas capacidades en toda la organización. Algunas de las habilidades y capacidades tienen que ver con conocimientos técnicos, pero también hay que indagar acerca de las destrezas implícitas en las personas, en sus motivaciones, en los métodos de estímulo y reconocimiento. 2.4. La formación y el desarrollo de capacidades innovadoras del personal. La identificación y cultivo de líderes y campeones.¿Puede enseñarse al personal de una empresa a ser innovadores o es una condición inherente a la personalidad de la gente?La experiencia indica que los innovadores aprenden haciendo, equivocándose y corrigiendo. La innovación y los errores conviven necesariamente. Ser innovador es mucho más que ser creativo. Poner en práctica la innovación no depende de una sola persona, son muchos los que intervienen en ella y de diferentes unidades funcionales. A partir de los resultados de muchas empresas innovadoras ya existe un conjunto de actividades que se pueden ordenar como un proceso. Las actividades requieren actitudes, habilidades, dominio de herramientas varias y conocimientos distintos en distintas fases. Hay que identificar qué tenemos y desarrollar las capacidades necesitadas por los que participen en el desarrollo de las innovaciones. ¿Qué tipo de adiestramiento o formación se requiere para ayudar a las empresas a convertirse en innovadoras? ¿A quienes hay que formar? ¿Qué deben aprender?Hay que conocer los componentes de los procesos de innovación, sus variantes y desarrollos y dominar herramientas útiles para las distintas fases. Una organización innovadora necesita que exista un proceso de desarrollo de habilidades, conocimientos y capacidades para apoyar el desarrollo del proceso de innovación y la creación de una cultura innovadora. Progresivamente se irá dando un proceso de cambio organizacional, estructurando actividades y procedimientos de trabajo para desarrollar las innovaciones. Hay que diferenciar tres grandes áreas: a) reconocimiento y desarrollo de actitudes y habilidades, b) caracterización de los modelos, componentes y actividades de los procesos de innovación y de una organización innovadora, c) herramientas de apoyo útiles para el desarrollo de las distintas fases y actividades. ¿Qué características tienen las personas que pueden liderizar y apoyar el desarrollo de los procesos de innovación? ¿Quiénes tienen esas capacidades?El desarrollo exitoso de innovaciones está relacionado con la existencia de personas con un altísimo interés y motivación sobre el proyecto innovador. Son quienes actúan como líderes, campeones o paladines, quienes entienden las ventajas que pueden derivarse de la innovación, quienes se apasionan por producir unos resultados más ventajosos. Ellos animan a otros a que les acompañen en la solución de los problemas que se presenten, a los cuales no tienen ningún miedo; son también quienes tratan de convencer a la alta gerencia para que les dejen seguir adelante y les den los recursos necesarios. Son visionarios con capacidades para lograr que las nuevas ideas se muevan adelante y crean posibilidades para que esto ocurra a pesar de las circunstancias. La experiencia indica que existen varios tipos de personas sumamente importantes en el desarrollo de innovaciones: “La cultura de la innovación comienza a existir cuando la gente está involucrada en tres roles específicos:
¿Cómo identificar y promover el desarrollo de este tipo de personas y asociarlos a los procesos de innovación?Dado que en la mayoría de las organizaciones la cultura anterior no estaba orientada a favorecer la innovación estos personajes pueden estar ocultos. Hay que hacer esfuerzos para descubrirlos y potenciarlos. Se ha observado que el “descubrimiento” de abajo hacia arriba produce más resultados que las estrategias deliberadas que provienen de los altos niveles gerenciales. Según B.V. Krishnamurty, la innovación y la creatividad pueden ser más una función de la actitud que de cambios estructurales. (14) Los líderes son necesariamente innovadores, pero faltan prácticas para producir líderes e innovadores consistentemente. (24) Los principales desafíos del gestor de innovación son: Decidir donde enfocar los esfuerzos de innovación. Desarrollar capacidad organizacional para la innovación. Crear innovación dentro de su área de influencia. Manejarse bien y adaptar sus actitudes y habilidades en las diferentes fases del proceso de innovación. Obtener apoyo y entusiasmo de los miembros del equipo de trabajo y de los interesados. (13) Los principales atributos de un gestor de innovación exitoso son: Insatisfacción constructiva. Orientación hacia el entorno. Orientación estratégica. Enfoque en el proceso. Habilidades para cada fase del proceso. Compromiso con la construcción de capacidades. Seguridad y confianza para integrar. (13) El gestor de la innovación debe ser un modelo positivo: abierto a oportunidades, valiente en la acción, y capaz de mantener la moral para enfrentar situaciones difíciles. (13) La innovación debe estar basada en las personas. También se necesita otro tipo de personajes. ¿De qué manera se puede estimular el espíritu innovador? ¿Qué tipo de reconocimiento es necesario?Se ha determinado que reconocer a las personas los resultados innovadores exitosos tiene gran importancia. Hay que permitir e inclusive celebrar el ensayo, la experimentación. El fracaso es también necesario, son formas importantes de sustentar el aprendizaje. 2.5. Procesos, modelos y metodologías.¿Qué modelos organizativos siguen las empresas innovadoras exitosas? ¿Qué procesos pueden garantizar el éxito? ¿Puede establecerse un proceso general que abarque los distintos tipos de innovación?“En lo que respecta al estudio del proceso de innovación como un conjunto de tareas, no existe un modelo explicativo claro y definitivo sobre el camino que tiene lugar desde que surge una invención hasta que alcanza el mercado. Todos los modelos recogidos en la literatura presentan carencias e interrogantes… la mayoría de ellos resultan incapaces de capturar toda la complejidad de la realidad que trata de discutir”. (27) El proceso de innovación se desarrolla en forma muy diferente dependiendo del tipo de innovación. La mayoría de los modelos se centran en innovaciones radicales, a pesar de que las incrementales son más frecuentes. El proceso de innovación no siempre tiene lugar en forma secuencial, sino en forma solapada. (3) Silva revisa diferentes modelos y muestra que cada uno de ellos destaca variables, algunas iguales, otras diferentes, por lo que concluye proponiendo como componentes del modelo: Los individuos, la información, el impulso, la interacción, la I+D, la inclinación al mercado y la intrepidez. (25) Las empresas se organizan por procesos, estratégicos, de producción y de apoyo para producir resultados. Las empresas han evitado la incertidumbre, han preferido el orden y la seguridad. ¿Cómo lidiar entonces con la innovación? Ya que la producción de innovaciones tiene una alta incertidumbre, sería deseable establecer un modelo de procesos que, al menos, minimice las dificultades. ¿Puede existir un modelo de proceso de innovación? ¿Cuál es el mejor modelo? ¿Puede aplicarse el mismo modelo para desarrollar distintos tipos de innovaciones? ¿Cómo se va a relacionar el “proceso de innovación” con los demás procesos de la empresa?La literatura indica que no hay una mejor manera general que permita garantizar el éxito en el desarrollo de innovaciones. La literatura muestra una progresión en los intentos y en los modelos de procesos que para producir innovaciones. Todos esos modelos han presentado carencias e imperfecciones y han sido incapaces de capturar toda la complejidad de la realidad que han tratado de describir. Pero los modelos son necesarios siempre, ordenan, definen, enseñan a trabajar en cierta secuencia y con cierta disciplina orientada a producir resultados de manera regular, son también fuentes y mecanismos de aprendizaje. Todos los modelos han tenido importantes consecuencias: apoyaron la definición de políticas, en las empresas y en los gobiernos, sirvieron para facilitar el desarrollo de innovaciones y dar cuenta de sus propias limitaciones. (3) Una de las primeras preguntas que le hacen las empresas a los consultores es: ¿Qué modelo de proceso de innovación emplean Uds.? Los consultores deben demostrar seguridad y conocimiento, dar respuestas eficaces a esta pregunta y ganarse la confianza de la empresa que quiere innovar. 2.6. El desarrollo de sistemas de innovación y de gestión de la innovación.¿Se puede establecer en la empresa un sistema de innovación?El proceso de innovación no se puede analizar por separado del conjunto de sistemas y procesos de la empresa, debe diseñarse de forma específica de acuerdo a las peculiaridades de la empresa, adoptando un enfoque global que contemple aspectos como el liderazgo, el aprendizaje, la cultura organizativa, la estructura organizativa, la medición y el seguimiento de los resultados, la vigilancia o inteligencia competitiva, las redes de cooperación y alianzas; la estrategia de innovación, los recursos humanos, etc. (3) Ante los riesgos e incertidumbre de la innovación será imposible emplear una forma sistemática para llevar a cabo todo lo necesario. Hay distinto tipo de innovaciones; cada innovación es particular y vincula gente diferente, de distintas disciplinas, no parece posible, entonces, que se pueda establecer un sistema único, formal, sistemático que asegure el desarrollo de los procesos de innovación. Sin embargo, AENOR (Asociación Española de Normas) ha producido un conjunto de normas para ayudar a las empresas a organizarse y demostrar sus capacidades de innovación, para que puedan obtener rebajas en sus obligaciones tributarias. (26) ¿Qué diferencias hay entre gestión de innovación y gestión de procesos?Parece evidente que desarrollar innovaciones será muy diferente a lo que se espera que haga la gerencia normalmente en las empresas: asegurar resultados de manera eficaz y eficiente, haciendo buen uso de los recursos, garantizando la calidad y la productividad, y produciendo ganancias a la empresa. Para una mejor gerencia se establecen procesos bien definidos, tratando de asegurar que la gente haga siempre las cosas debidas, con calidad. La innovación no puede seguir procesos rígidos debido a la incertidumbre que la rodea, pero necesita que se realicen las actividades necesarias, utiliza el enfoque de procesos, aunque estos deban ser modificables, adaptables, a medida que cambien las condiciones en el desarrollo de la innovación. ¿Cómo se deberá gestionar el sistema y los procesos?Un sistema de innovación consistirá en la definición del conjunto de actividades que es necesario realizar, desde la identificación del problema o necesidad que se quiere atacar, es decir el intento estratégico, la consecuente búsqueda de información e ideas novedosas que permiten entrever soluciones nuevas, interesantes, hasta la realización de todo lo necesario para materializar una solución particular. Esa serie de actividades es lo que define el proceso o viaje (y en general ya es bastante conocida, aunque no sea única ni pueda predefinirse). Al proceso o procesos hay que acompañarlo de una infraestructura de apoyo que lo(s) sustente, rodeados ambos de una cultura facilitadora, que sea capaz de valorar la importancia de la innovación, de aceptar y manejar bondadosa y exitosamente la incertidumbre, los riesgos y los posibles errores, que provea un ambiente agradable y estimulante para la creación y desarrollo de nuevas ideas, que premie y celebre éxitos y fracasos. (13) La gestión de la innovación no puede ser responsabilidad de un único departamento, debe aprovechar recursos de todas las unidades funcionales de la empresa y del exterior. El funcionamiento en equipo puede solucionar muchos de los problemas. (8) “Según Roberts la gestión de la innovación puede definirse como “la organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y, la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso””. ROBERTS, E. (1996): Gestión de la Innovación tecnológica. Clásicos Cotec, nº 1, Madrid. ¿Quiénes van a ser los encargados, los gerentes? ¿Cómo deben actuar?Si los procesos deben ser moldeables, adaptables, así como la forma de gestionarlos, el mayor desafío nos muestra una dificultad: establecer quien va a dirigirlos, dónde debe estar en la organización y de qué manera debe conducirse para lograr producir resultados innovadores exitosos. “La gestión de la innovación significa aceptar la responsabilidad para establecer, mantener y mejorar los procesos de innovación… emprender iniciativas en alineación con la dirección estratégica de la organización, organizando el trabajo, supervisando o coordinando a las personas que están involucradas y controlando el uso de los recursos. También significa desarrollar la capacidad, el clima y la cultura para apoyar la innovación, tomando el liderazgo en su área de influencia y conectándolos con clientes, distribuidores, competidores, investigadores, etc. (13) Manejar un sistema y unos procesos tan especiales requiere, desde luego, de gerentes especiales y de condiciones especiales que faciliten su labor. Su ubicación administrativa dentro de la empresa es también especial. Antes existían las gerencias de Investigación y Desarrollo y hoy existe una gran tentación para crear una Gerencia de Innovación, que esté a muy alto nivel dentro de la empresa, para que obtenga el apoyo y los recursos fácilmente. La innovación es fundamentalmente multifuncional, transdisciplinaria, pequeña o grande. Las personas innovadoras pueden estar ubicadas en cualquier lugar de la empresa, son quienes las promueven e impulsan, en el fondo hay muchos lugares donde se puede ubicar la “función” innovación. La designación de los gerentes de innovación va a tener más que ver con sus competencias personales y su interés en el tema que con su cargo. Su rol fundamental será lograr conducir a la variada gente que deberá participar en la creación de la innovación, saber seleccionarla, reunirla, respetarla, obtener el máximo de ellas. Su comprensión acerca de las características del proceso de innovación y su capacidad de liderazgo serán determinantes para sortear junto con su equipo todas las posibles adversidades y para obtener el apoyo necesario de la alta gerencia para que les dejen trabajar a pesar de las dificultades e incertidumbre. 2.7. La selección y uso de herramientas:¿Existen herramientas particulares para el desarrollo de las innovaciones?Para la realización de cualquier trabajo se necesita disponer de herramientas y procedimientos adecuados. Hay herramientas particulares para actividades particulares. ¿Qué herramientas se necesita conocer y utilizar a lo largo de todo el proceso de innovación? ¿Cómo deberán seleccionarse? ¿Dónde se puede conseguir información sobre estas herramientas?Un gran conjunto de herramientas se han venido desarrollando para la realización de todo tipo de trabajo conocido. En caso de no encontrar ninguna apropiada deberán inventarse también las que deberán aplicarse para el desarrollo de la innovación. La Comisión Europea hace ya algunos años se planteó la necesidad de proponer a las empresas diversos métodos o “herramientas” que les ayudasen a desarrollar sus innovaciones. Se creó un “Juego de herramientas de gestión de la innovación”. A la gerencia le dan confianza y facilitan el trabajo de los consultores. Ofrecen una interpretación de los hallazgos y ayudan a reconocer capacidades, a planificar y poner en práctica los procesos de innovación. Una lista de las herramientas y su posible campo de aplicación es la siguiente:
* Pueden ser usadas en más de una categoría. (18) (2) 2.8. El desarrollo de estructuras organizacionales facilitadoras y de una cultura innovadora:¿Qué tipo de organización se requiere para desarrollar las innovaciones? A las empresas innovadoras se las ha asociado con las formas organizativas más avanzadas. La organización burocrática tradicional está más orientada a la eficiencia, por lo que obstaculiza el desarrollo de las actividades más dinámicas e impredecibles requeridas para innovar. Una empresa innovadora se lidera y gestiona de otra manera, todas sus políticas deben estar alineadas para producir innovaciones. Las nuevas empresas innovadoras le dan mayor peso a la producción de conocimientos Para facilitar la innovación hay que asegurar mecanismos de integración e interacción entre el personal, con otras unidades funcionales y con los interesados internos o externos; hay que facilitar el manejo de información, del conocimiento y del aprendizaje; se requiere dinamismo, flexibilidad, creatividad, autogestión y coordinación para poder manejarse en entornos no estructurados. Se deben alinear con la estrategia de la empresa, impulsar el desarrollo de equipos multifuncionales, evaluar posibles beneficios, suministrar los recursos necesarios para que se lleven a cabo y asegurar que se mantienen y usan posteriormente los aprendizajes que se obtengan. Muchos estudiosos han estado comparando los nuevos modelos organizativos. Se han propuesto distintas modalidades organizacionales: flexibles, en red, virtuales, adhocráticas, creadoras de conocimiento (tipo hipertexto – Nonaka y Takeuchi-), en hipertrébol. “Una organización se transforma en aprendiente cuando comparte y usa el conocimiento de tal manera que sus miembros se unen en un esfuerzo para cambiar el modo en que una organización responde a los desafíos y los cambios que actualmente plantea el entorno”. Estas estructuras organizativas favorecen el aprendizaje. (15) ¿Cómo se puede transformar la estructura y la cultura de la empresa para hacer que sea innovadora? ¿Cuáles son las dificultades para lograrlo?La cultura de la empresa es el resultado de la suma de las conductas y decisiones de todos sus empleados. El resultado depende de todas aquellas grandes y pequeñas decisiones tomadas en todos los niveles de la empresa, La cultura empresarial no se puede "implantar", es un resultado, una consecuencia, una variable dependiente. Si se quiere desarrollar una cultura innovadora en la empresa, se deben ajustar las palancas de aquellos sistemas operativos involucrados en la creación de valor, y hacerlo al justo nivel que proporcione la funcionalidad que el caso particular requiera, al menor costo posible: hay que definir objetivos concretos para la madurez de los sistemas de innovación, benchmarking, diseño, prototipos, simulación, ensayos, control del diseño, calidad de la ingeniería, etc., y desarrollar el plan de implantación de esas mejoras. Estos sistemas operativos mejorados serán los que produzcan los resultados que, en su conjunto, conformarán la cultura innovadora. (4) Una cultura innovadora requiere la interacción del innovador con el entorno humano formado por competidores, clientes, proveedores, administraciones públicas y ciudadanos. Hay que contar con un conjunto de innovadores ingeniosos que tengan recursos para hacer su trabajo y estimular a los innovadores mediante una estructura de incentivos. La innovación requiere diversidad y tolerancia para vencer las fuerzas que protegen el statu quo, también de continuidad y pasión. (9) Algunos de los factores claves que se dan en una cultura innovadora son los siguientes: Claridad de objetivos e identificación de las personas con los objetivos de la organización; el reconocimiento y recompensa a las personas está alineado con su desempeño; la organización es rigurosa y exigente en la mayoría de sus áreas, estimula la toma de riesgos y reconoce la importancia de los errores para el aprendizaje; se interesa en el bienestar de las personas; está atenta para conocer las necesidades de los clientes y observa de manera regular el entorno para identificar nuevas oportunidades; la comunicación es fluida en la organización facilitando el estímulo y aprovechamiento de las ideas. La transformación organizativa depende del tamaño y de la historia de la empresa. En las empresas jóvenes, innovadoras, prácticamente toda la empresa adopta una estructura organizativa innovadora. En las empresas grandes la conversión requiere de plazos y esfuerzos mucho más largos y complejos; puede ser conveniente comenzar haciendo que exista una convivencia de dos tipos de estructuras para que se vaya consolidando y extendiendo a toda la organización el enfoque innovador. Como en toda reestructuración organizativa, hay que enfrentar los problemas que se presentan: miedos del personal, estrés, falta de confianza, nuevos requerimientos, nuevas formas de trabajo, evaluación y reconocimiento, mayor interacción hacia dentro y hacia fuera de la organización, mayores exigencias de calidad e ingenio. Una nueva estructura organizativa debe ir acompañada del desarrollo de una nueva cultura: nuevos valores y creencias, nuevos hábitos y comportamientos, nuevas formas de recompensa, nuevos indicadores de desempeño. 2.9. La gestión de la información, del conocimiento y la innovación.¿De qué manera se puede asegurar que se consigue la información necesaria para desarrollar la innovación?El manejo del conocimiento y de la información es esencial para el desarrollo de innovaciones. “La actividad innovadora requiere, por su propia naturaleza, un uso intensivo del conocimiento…existentes o nuevos…La solución innovadora se basa en aplicar conocimientos distintos de los que se venían utilizando o en aplicarlos de forma diferente” (Santiago Rivero) Frecuentemente, en las organizaciones se desconoce qué es lo que verdaderamente se sabe en la organización y quiénes son los que tienen ciertos conocimientos. Esto hace difícil integrar a las personas adecuadas en los proyectos de innovación y también determinar que conocimientos faltan para comenzar a buscarlos fuera de la organización. Innovar significa producir nuevas soluciones, por lo que es imprescindible que la organización esté organizada para conocer los adelantos científicos y tecnológicos en las áreas de su competencia, realizando actividades de vigilancia y prospección tecnológica, análisis de patentes. Deberá realizar estudios de mercado y análisis de la competencia para poder satisfacer necesidades de los clientes – estudios de benchmarking -, debe organizarse para conocerlas en detalle y poder adelantarse a los competidores. Los sistemas de gestión del conocimiento son herramientas importantes de apoyo. 3. ConclusionesComo síntesis general citaremos directamente las recomendaciones de la Cámara de Comercio de Barcelona (España), Indica que para desarrollar una empresa innovadora hay que seguir los siguientes pasos:
Hay que lograr que la alta gerencia defina una política de apertura al cambio, que estimule y facilite el desarrollo de innovaciones de manera regular. Debe asumir el compromiso de transformar su organización, Debe reconocer y potenciar las capacidades que ya existen en la empresa, identificar y valorar a las personas que promueven innovaciones. Hay que definir en qué áreas el desarrollo de innovaciones puede ser más útil, e integrar esas iniciativas a la estrategia de la empresa. Hay que gestionar los procesos que permitan hacerlas operativas. Un diagnóstico inicial permitirá identificar capacidades internas, creativos, líderes y campeones. La formación del personal tiene un papel central. Hay que crear una nueva cultura. La puesta en práctica de proyectos pilotos facilitará el desarrollo de capacidades. Se debe aprender a manejar la información y el conocimiento. Hay que establecer sistemas de estímulo y reconocimiento del personal innovador, así como desarrollar alianzas y relaciones con otras organizaciones. Según Ángel hay que remover las restricciones que tiene la gente, compartir el conocimiento y la toma de decisiones; darle más importancia a la expansión de los horizontes que a las necesidades internas; crear un ambiente de creatividad y satisfacción intelectual; establecer indicadores de desempeño, acción y mejora continua; remover los obstáculos al cambio cultural y crear condiciones organizacionales. (1) 4. Referencias bibliográficasAngel, Robert, Putting an innovation culture unto practice, www.iveybusinessjournal.com/view_article.asp?intArticle_ID=605, revisado el 26/5/2009. 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