1 Introdução
Nas últimas décadas, os governos têm procurado, cada vez mais, melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados à população. Dessa forma, buscam mudar a imagem pré-constituída de serviços improdutivos e que apenas sugam as riquezas do país, com pouco ou nenhum benefício em troca (Mwita, 2000). Nessa linha, surgiu a chamada administração pública gerencial, cuja ideia é fazer com que o governo “funcione como uma empresa” (Denhardt, Denhardt, 2000, p. 550).
Foi na iniciativa privada onde surgiram os conceitos da qualidade, como se conhece hoje, mais especificamente nas indústrias de bens de consumo. Os japoneses, após a Segunda Guerra Mundial, precisavam reconstruir seu país e tinham seus produtos vistos como de baixa qualidade pelo resto do mundo. Para reverter essa situação, a União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE, do inglês, Japanese Union of Scientists and Engineers) formou um grupo de estudo para o aumento da produtividade. Nessa época, começaram a surgir os princípios da Gestão da Qualidade Total (Walton, 1986).
Posteriormente, as empresas começaram a se preocupar em expandir os conceitos de qualidade para o setor de serviços. Alguns dos precursores nessa ideia foram Parasuraman etal. (1985), que propuseram um modelo de qualidade em serviços como tentativa de trazer os conhecimentos e benefícios da aplicação da qualidade na indústria. Assim, chegaram a um modelo conceitual baseado em 10 categorias de ‘determinantes da qualidade em serviços’, onde se busca reduzir a lacuna existente entre as expectativas do cliente e o serviço efetivamente prestado. Nos últimos anos, tem-se buscado expandir esse conhecimento acumulado nos serviços da iniciativa privada para a prestação de serviços públicos. Dessa forma, busca-se alcançar Estados mais eficazes, transparentes e eficientes (Ancarani, 2005).
A JUSE, a fim de expandir os conceitos de qualidade de uma maneira ágil, identificou a oportunidade de criação de um prêmio, onde as empresas se candidatariam. Para tal, teriam que implantar nas suas rotinas os preceitos, técnicas e ferramentas da qualidade. Assim, em 1951, criou-se, no Japão, o Prêmio Deming. A iniciativa teve êxito e as empresas japonesas começaram a expandir seus negócios. Diante da ascensão das empresas japonesas e queda de sua competitividade, os EUA criaram, em 1987, o Prêmio Malcolm Baldrige (Macleod, Baxter, 2001). Posteriormente, outros prêmios foram desenvolvidos, como o Prêmio Europeu de Qualidade e o brasileiro Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). A sistemática da maioria destes prêmios consiste em comparar a organização a um modelo de excelência em gestão, sob diferentes aspectos. No cerne desses prêmios, está a auto-avaliação da empresa candidata, que proporciona um maior e melhor conhecimento dos processos realizados. A seguir, são comparadas as práticas de gestão identificadas com as exigências do modelo de excelência proposto pelo prêmio, gerando uma pontuação. Com base nos resultados, segue um novo ciclo avaliatório, proporcionando um contínuo aprendizado para a organização (Macleod, Baxter, 2001).
Essas premiações também se adaptaram à realidade dos serviços públicos. Assim, a partir do final da década de 80, surgiram premiações deste tipo em países como Grã-Bretanha, Alemanha, Portugal, Itália, Canadá e EUA (Löffler, 2001). No Brasil, atualmente, existe o Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF.
Em se tratando de qualidade, uma das dificuldades encontradas é a de colocar todos os princípios em prática. Macleod e Baxter (2001) identificaram, após a análise de diferentes estudos, que quatro de cada cinco iniciativas independentes de implantação de qualidade ou melhoria contínua são frustradas, resultando em benefícios limitados. Neste instante, surgem os modelos de excelência no intuito de aumentar a taxa de sucesso de programas da qualidade. Os autores verificaram que os modelos de excelência provêm a estrutura necessária para que, em uma nova tentativa, a empresa tenha resultados satisfatórios na implementação da qualidade.
O PQGF utiliza como referência o Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP. O MEGP é organizado de forma a guiar as organizações para uma gestão de excelência, considerando as particularidades da gestão pública (Brasil, 2010). Acredita-se que existam pontos a serem melhorados no atual modelo do MEGP.
O presente trabalho tem como objetivo, em continuidade às proposições de pesquisas futuras apresentadas no trabalho de Ferreira (2003), a realização de uma análise comparativa entre os critérios de excelência do PQGF com outros modelos de qualidade em gestão pública. Enquanto resultados, espera-se contribuir com sugestões de melhoria no MEGP, o que pode refletir, diretamente, na qualidade e na eficiência do sistema avaliativo e, indiretamente, na desburocratização dos serviços públicos prestados e na satisfação dos cidadãos.
O presente artigo desdobra-se em seis seções, sendo que a primeira contextualiza o problema de pesquisa. Na segunda e terceira seções, é realizada uma revisão do referencial teórico sobre modelos de excelência em gestão pública e critérios de excelência em gestão pública. Na quarta seção, são apresentados os procedimentos metodológicos do estudo, para, a seguir, na seção cinco, serem apresentados os resultados alcançados. Por último, são apresentadas as considerações finais, abordando as conclusões obtidas e recomendações para estudos futuros.
2 Prêmios da qualidade públicos
A partir da década de 80, governos de diversos países começaram a implementar um conjunto de ideias que ficou conhecido como a ‘nova administração pública’ – NPM, do inglês, New Public Management (Hood, 1991). O objetivo principal dessa doutrina é o de modernizar a administração pública de forma a propiciar mais benefícios ao cidadão. Desde então, o serviço público caminha, cada vez mais, no sentido de modernizar suas práticas de gestão. Para execução dessa tarefa, a gestão da qualidade é uma importante aliada, pois traz conceitos que auxiliam na consecução de objetivos com uma melhor utilização de recursos. Neste momento, para que os governos sirvam à população com qualidade, os prêmios da qualidade públicos estão sendo utilizados enquanto estratégia gerencial.
Um prêmio da qualidade público pode ser definido como um instrumento que incentiva inovação e desempenho no setor público, por meio da identificação de organizações públicas com excelência em serviços (Kouzmin etal. 1999). Dessa forma, introduz competição em setores que não possuem concorrência e incentivam o aprendizado organizacional, pois as companhias que se destacam mostram suas virtudes para outras organizações, participantes ou não da premiação (Kouzmin etal. 1999; Löffler, 2001).
Boa parte das premiações da qualidade premiam tanto organizações privadas quanto as públicas. O que motiva a criação de prêmios exclusivamente públicos é o fato de as restrições desse ambiente serem diferentes das do ambiente privado (Kouzmin etal.1999; Löffler, 2001; DGAP, 2007; Brasil, 2010). Fundamentalmente, o setor público pertence a uma comunidade, enquanto o setor privado pertence a um empresário ou grupo de acionistas. Além disso, os serviços públicos são custeados, majoritariamente, com recursos de impostos, enquanto que os serviços privados são sustentados pelos valores pagos pelos clientes (Boyne, 2002).
A qualidade percebida possui forte impacto na satisfação do cliente (Machado et al. 2011). Em serviços públicos, Sancho (1999) apud Rodríguez et al. (2009) definiu dez dimensões da qualidade: acesso ao serviço (p.ex., localização, tempo de espera, disponibilidade, dentre outros), nível de comunicação (associado à linguagem simplificada, mas que mantenha o rigor à legislação), sistema administrativo inteligível (por meio de processos simplificados com informação suficiente e de boa qualidade), respostas flexíveis e rápidas (realização de adaptação quando as necessidades dos cidadãos mudam), receptividade aos serviços (privilegiando o envolvimento dos cidadãos na definição dos serviços), competência do pessoal que presta o serviço (habilidade técnica do servidor), polidez e gentileza do pessoal (que é um elemento-chave na qualidade de um serviço), credibilidade (no setor público, requer tratamento igualitário e profissionalismo. Possui relação direta com a imagem da organização), confiabilidade e responsabilidade (consistência e precisão na prestação do serviço), e segurança e qualidade dos aspectos tangíveis (instalações adequadas – acesso a pessoas deficientes, por exemplo – e que passem uma imagem de serviço de qualidade – mobiliário, por exemplo).
O modelo de excelência utilizado pelo PQGF é o MEGP, cujos critérios são voltados para os clientes externos e internos da organização (Almeida, 2001), inspirados nos critérios do PNQ, que são utilizados para organizações privadas (Almeida, 2001; Almeida etal.,2009). O MEGP está dividido em oito partes, que constituem os critérios, os quais estão integrados em quatro blocos, como mostra a Figura 1. Em cada caixa encontra-se o número, o nome e a pontuação máxima possível de cada critério.
Figura 1 - Relação entre as partes que compõem o MEGP
Fonte: Brasil (2010)
O modelo segue a lógica PDCA. O primeiro bloco (Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos, e Sociedade) corresponde à fase de ‘planejamento’ do modelo, onde a Alta Administração traça estratégias que atendam às necessidades dos cidadãos. O segundo bloco (Pessoas e Processos) engloba a parte de ‘execução’ do ciclo, transformação das estratégias em resultados. No terceiro bloco (Resultados) é onde ocorre a etapa de ‘controle’ do atendimento das necessidades dos usuários, da gestão de pessoas, da execução orçamentária, dentre outros. O último bloco representa a etapa de ‘ação’, pois é a parte onde a organização analisa dados internos e externos e toma atitudes no sentido de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão (Brasil, 2010).
Para efeito de avaliação das organizações, as oito partes são transformadas em Critérios de Excelência. Esses são desdobrados em itens, que, por sua vez, se desdobram em requisitos (Brasil, 2010).
3. Procedimentos metodológicos
Os procedimentos metodológicos desta pesquisa foram planejados de forma a conter elementos de uma revisão sistemática, como a proposta por Sampaio e Mancini (2007). As etapas definidas para a consecução do objetivo podem ser visualizadas na Figura 2 .
Figura 2 - Etapas do método (Adaptado de Sampaio e Mancini, 2007)
O primeiro procedimento, definir a pergunta científica, baseou-se no objetivo do estudo – determinar se há possibilidades de melhoria no atual MEGP, comparando com outras premiações internacionais da qualidade pública.
Posteriormente foram definidas as bases de dados para consulta, bem como as palavras-chave para o levantamento do material bibliográfico. O início da busca ocorreu no mecanismo Google Scholar, cujo critério de relevância de cada publicação é determinado pelo número de citações da mesma. Assim, obteve-se uma visão das principais fontes da literatura relacionadas ao tema pesquisado. Além disso, foram realizadas, buscas nas bases dos periódicos Gestão & Produção e Revista Produção, por serem relevantes periódicos brasileiros na área de Engenharia de Produção, de forma a se encontrar um panorama atual sobre o tema excelência em gestão de serviços públicos. As bases da Revista de Administração de Empresas (RAE) e da Revista do Serviço Público (RSP – pertencente à base de publicações da Escola Nacional de Administração Pública, ENAP) também foram pesquisadas, devido ao maior número de publicações relevantes sobre o tema. Em função da pouca quantidade de material levantado, optou-se pela extensão da busca, passando a incluir monografias, dissertações e teses, além de artigos publicados em anais de congressos. Para efetuar esse levantamento, foram utilizadas, nos mecanismos de busca, palavras-chave como ‘excelência gestão pública’, ‘qualidade serviços públicos’, ‘prêmio qualidade público’ e seus correspondentes em inglês. Em complemento, foram incluídos os próprios manuais de candidatura de cada uma das premiações analisadas.
Realizada esta etapa, procedeu-se à seleção das publicações de maior relevância para o estudo, definindo-se critérios de exclusão que se alteram em função do tipo de publicação. Os quantitativos dos resultados do levantamento e da seleção, bem como os critérios de exclusão utilizados podem ser visualizados na Figura 3 .
Figura 3 - Resultados do levantamento e seleção
Neste trabalho optou-se por comparar apenas os modelos de excelência em gestão pública, em função da existência de linguagem e de critérios próprios (adaptados) para o setor, o que pode acarretar em um maior potencial de contribuições úteis ao modelo do PQGF. Os modelos selecionados foram o ‘Estrutura Comum de Avaliação’ (CAF, do inglês, Common Assessment Framework), utilizado pela União Europeia e baseado no modelo de excelência utilizado no Prêmio Europeu da Qualidade; e o Modelo Iberoamericano de Excelência para as Administrações Públicas (MIEAP), utilizado no Prêmio Iberoamericano de Qualidade para as Administrações Públicas, em função das semelhanças socioeconômicas existentes entre o Brasil e os países participantes dessa premiação (em sua maioria, países da América Latina). Nos modelos onde havia mais de um tipo de instrumento de avaliação (utilizados para os diversos estágios de busca de excelência em que se encontram as organizações) optou-se pelo instrumento principal, de maior pontuação, indicado para as organizações de mais alto desenvolvimento na busca pela excelência.
Na etapa de análise crítica, definiu-se uma estrutura comparativa entre os modelos selecionados, com base no trabalho desenvolvido por Bohoris (1995), que comparou prêmios nacionais da qualidade aplicados à iniciativa privada, gerando uma lista de todos os requisitos existentes em cada uma das premiações e verificando a presença desses requisitos nas demais. Esse método viabiliza a identificação de similaridades, complementaridades e, até mesmo, divergências entre modelos, permitindo a elaboração de sugestões de melhoria ao PQGF. A seção 4 apresenta o detalhamento da análise comparativa realizada neste estudo, a qual considerou os critérios de excelência dos modelos, com suas subdivisões e enfoques.
4. Análise comparativa dos modelos estudados
Esta seção contém o detalhamento dos resultados obtidos na análise comparativa, descrevendo as características gerais dos modelos, as diferenças entre os critérios de excelência das premiações e as propostas de melhoria ao modelo do PQGF.
4.1. Características Preponderantes nos Modelos Estudados
Realizando-se uma análise das características que se destacam nas três premiações, verifica-se que o modelo do PQGF é menos prescritivo que os demais, que são mais específicos. Dentro dessa especificidade, o modelo MIEAP e o modelo CAF, em todos os critérios, desdobram cada requisito em atividades que deveriam ser realizadas por organizações excelentes. Por outro lado, o PQGF, geralmente, apresenta apenas os requisitos e, em algumas vezes, avalia alguma prática específica dentro do requisito (por exemplo, dentro do requisito que questiona a forma como são tratados os riscos organizacionais, o modelo solicita a apresentação dos indicadores de desempenho relacionados aos riscos organizacionais).
O diferencial do modelo CAF está no destaque dado à inovação, tópico que permeia o modelo quase que na íntegra, sendo um requisito a ser observado em quase todos os critérios. Além disso, o modelo estimula o uso de novas tecnologias, principalmente aquelas relacionadas a ‘governo eletrônico’, que consistem na utilização de tecnologia da informação e de comunicação (TIC) como ferramenta para aumentar a acessibilidade dos serviços públicos e para melhorar a sua eficiência. Cabe ressaltar que a nomenclatura ‘governo eletrônico’ é a mesma em diversos países, guardadas as diferenças de linguagem, como por exemplo, e-Government (nos Estados Unidos da América), Gobierno Electrónico (na Argentina), dentre outros. Esta forma de atendimento tende a diminuir o custo do serviço prestado à população (Ancarani, 2005).
A principal contribuição do MIEAP, por sua vez, é o planejamento da prestação de serviços, com enfoque nas dimensões da qualidade. O modelo possui requisitos que consideram algumas dimensões da qualidade em serviços públicos.
4.2Análise da Similaridade/Complementaridade dos Critérios de Excelência
A partir da análise dos manuais de premiação, chegou-se a uma tabela comparativa das abordagens dos três prêmios foco do presente trabalho (Figura 4 ). Na primeira coluna estão listados critérios retirados das três premiações, utilizando como base os critérios atualmente existentes no modelo do PQGF, seguindo-se, inclusive, a sua organização. Nas colunas seguintes estão os três modelos foco da avaliação, sendo que a célula foi marcada com um X sempre que o requisito analisado estivesse presente naquela premiação.
4.2.1 Liderança
Critério que examina a governança e governabilidade da organização, e a forma como é exercida a Liderança. Nesse quesito, a maior diferença entre os modelos comparados é a forma com que é abordada a relação com os agentes políticos e demais partes interessadas. O modelo CAF, principalmente, e o MIEAP em menor grau, salientam a necessidade de que os líderes das organizações estejam em contato constante com os agentes políticos a fim de compartilhar a responsabilidade, informando sobre as demandas específicas da instituição, além de certificar que as estratégias traçadas estão alinhadas com as políticas públicas propostas. Além disso, os dois modelos salientam que os gestores devem buscar mecanismos de participação cidadã, como parcerias com as partes interessadas (ONGs, outras organizações públicas, por exemplo) e fóruns e redes de aprendizagem para troca de experiências, e proceder à divulgação pública da instituição, com marketing de serviços e de produtos-chave. O PQGF, por sua vez, não aborda esse tema com clareza, destacando, muito mais, o compartilhamento de informações para efeito de comparação de resultados, do que uma visão cooperativa, com a audiência das partes interessadas.
Figura 4 - Comparação dos prêmios da qualidade públicos
4.2.2 Políticas e estratégias
Esse critério analisa a formulação de estratégias, seu desdobramento em planos de ação, e o acompanhamento de sua implementação. Nesse critério, o MIEAP e o CAF diferenciam-se por salientar a importância de ser realizada avaliação quanto à adaptabilidade das estratégias a mudanças no contexto, antecipando-se e moldando-se às necessidades da sociedade. A partir da análise dos três modelos, nota-se, ainda, que um aspecto importante é trazido pelo CAF: a inovação. O modelo encoraja uma estratégia adequada para a implantação de uma cultura de inovação, com modernização e melhoria dos serviços prestados. Esse tópico possui especial importância, visto que inovações, em regra, geram melhorias nos serviços prestados.
4.2.3 Cidadãos
O critério Cidadãos engloba requisitos que objetivam identificar os cidadãos-usuários, conhecer as suas necessidades e avaliar a capacidade de atendê-los. Em relação a esse critério, o MIEAP diferencia-se por destacar a necessidade de se considerar os atributos da qualidade em serviços no planejamento da prestação do serviço. Assim, o modelo salienta a importância de que os cidadãos possam identificar os responsáveis por suas solicitações, reclamações, pedidos ou procedimentos, de que se garanta um atendimento atencioso, e de que a organização avance na universalização e facilidade de acesso aos serviços.
Outras características com relevância destacada pelo MIEAP são a inovação e a adaptação contínua dos serviços às demandas sociais. Assim é estimulada a prestação de serviços inovadores, como os prestados via ‘governo eletrônico’. A adoção dessas características pode ser facilitada caso se consiga, na elaboração das estratégias e planos da organização, implementar uma cultura inovativa.
4.2.4 Sociedade
Critério que versa, principalmente, sobre as questões sociais e ambientais decorrentes da atuação da organização e sobre medidas de incentivo ao controle social. Avalia, ainda, a contribuição da organização na formulação ou execução de políticas públicas. Esse critério não encontra correspondência direta nos modelos MIEAP e CAF, mas ambos os modelos contêm os elementos dos três requisitos propostos no modelo do PQGF, distribuídos em critérios referentes a Recursos e Parcerias, e a Políticas e Estratégias.
4.2.5 Informações e conhecimento
Nesse critério, é analisada a gestão das informações, inclusive informações de benchmarking. Também é examinada a forma como a organização faz a gestão dos seus conhecimentos. Esse critério possui correspondência nos critérios relativos a Recursos e Parcerias dos modelos MIEAP e CAF; porém, as três premiações se assemelham muito em relação aos requisitos a considerar, não havendo sugestões ao PQGF.
4.2.6 Pessoas
Esse critério examina a organização do trabalho, estrutura de cargos, processos de contratação e seleção de pessoas, e gestão de desempenho. Engloba, ainda, capacitação e desenvolvimento (identificação e compatibilização das necessidades das pessoas e da organização, entre outros) e qualidade de vida interna e externa ao trabalho (ambiente seguro e saudável).
As três premiações possuem requisitos e enfoques muito semelhantes nesse critério. MIEAP e CAF destacam a importância de uma adequada delegação de autoridade e boa comunicação, a fim de aumentar o desempenho dos funcionários. Assim, trazem temas como o aproveitamento da experiência e conhecimento do pessoal, criação de grupos de melhoria da qualidade, estímulo à criatividade, entre outras coisas. Mais uma vez, o modelo CAF traz a temática da inovação, avaliando se os funcionários são capacitados e estimulados a gerarem melhorias (por exemplo, utilizando novas tecnologias). Estes assuntos são abordados pelo PQGF; porém, sem grande destaque.
4.2.7 Processos
O critério Processos examina como a organização gerencia e melhora os processos finalísticos, de apoio, de suprimento, orçamentários e financeiros. Um dos pontos abordados é utilizar as necessidades dos cidadãos como requisitos nos projetos de produtos ou serviços. Neste aspecto, poderiam ser utilizadas, como suporte, as dimensões da qualidade e as características dos serviços públicos propostas por Sancho (1999) apud Rodríguez etal. (2009) e Boyne (2002), respectivamente.
As três premiações se assemelham em relação a este critério, mas o PQGF não presta o mesmo destaque à inovação em processos finalísticos e de apoio que os outros dois modelos.
4.2.8 Resultados
No PQGF, o critério Resultados abrange resultados orçamentário-financeiros, resultados relativos aos cidadãos-usuários, à sociedade, às pessoas, aos processos finalísticos e de apoio, e aos processos de suprimento. A avaliação considera o nível de desempenho de cada tipo de resultado e a tendência. Além disso, verifica-se se as expectativas das partes interessadas foram atendidas e compara-se com o desempenho de outras organizações.
Os modelos MIEAP e CAF dividem cada requisito dos resultados em medidas de percepção e medidas de desempenho. As medidas de percepção referem-se a como a organização é vista externamente, e as medidas de desempenho são os indicadores internos da organização. No PQGF, não fica explícita essa divisão. Porém, a visão externa da organização é importante para se aferir a imagem que as instituições públicas possuem perante a sociedade e aos seus próprios funcionários.
No modelo CAF, são sugeridos, também, como parte da avaliação da imagem que os usuários fazem do serviço, alguns critérios das dimensões da qualidade em serviços públicos sugeridas por Sancho (1999) apud Rodríguez etal. (2009), tais como disponibilidade e cortesia, igualdade de tratamento, flexibilidade, autonomia para resolver problemas extraordinários, acessibilidade, e tempo de resposta às solicitações.
4.3 Sugestões de melhoria ao PQGF
A partir da análise comparativa dos modelos estudados, identificou-se a necessidade de inclusão dos seguintes requisitos ao modelo do PQGF: (i) ‘implantação de uma cultura de inovação’, em Estratégias e Planos; (ii) ‘inovação na prestação do serviço’, no critério Cidadãos; (iii) ‘inovação em processos’, dentro do critério Processos; (iv) ‘planejamento da prestação do serviço, considerando atributos da qualidade em serviços’, no critério Cidadãos; (v) ‘visão externa’ nas avaliações de Resultados; e (vi) ‘relação com políticos e outras partes interessadas’ no critério Liderança;.
Em relação a (i), (ii) e (iii) - Inovação
Nota-se que, das seis oportunidades de melhoria identificadas, três estão relacionadas à inovação. Como destacado anteriormente, grande parte dessas melhorias provêm do modelo CAF, utilizado na União Europeia. Tal fato se justifica, pois a União Europeia possui, como um dos seus pilares estratégicos, a inovação, seja no setor público, seja no setor privado (Comissão Europeia, 2011). Em pesquisa realizada em 2010 revelou-se que, 2 de cada 3 organizações públicas pertencentes ao bloco introduziram ao menos uma inovação nos últimos 3 anos (Pro Inno Europe, 2011). Ainda assim, para aumentar a inovação no bloco, foi criado um plano – o União da Inovação. Esse plano faz parte da Europa 2020, uma agenda de metas que inclui, em 2020, investir 3% do PIB do bloco em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) (Comissão Europeia, 2010). Dentro desse plano, um dos objetivos é que, mesmo em períodos de crise, o orçamento para educação, P&D, inovação e TIC não sofram cortes e que, ainda, haja foco na inovação no setor público (Comissão Europeia, 2010).
Um dos principais meios para se atingir a inovação no setor público é a utilização de recursos de TIC (governo eletrônico) (Comissão Europeia, 2010b). Nos países da União Europeia, a disponibilização de serviços públicos básicos, como registro de empresas e preenchimento de impostos, cresceu de 21% em 2000, para 71% em 2009. Porém, apenas 42% dos cidadãos utilizavam os serviços públicos online, em 2009, existindo um plano estratégico para que, em 2015, 50% da população os utilize e que os serviços sejam, cada vez mais, disponíveis independentemente do país dentro do bloco em que se encontre o cidadão (Comissão Europeia, 2010a).
Por outro lado, o Brasil se encontra aquém da UE em diversos aspectos relacionados à inovação; porém, essa diferença vem diminuindo. Em um índice agregado, que analisa 12 indicadores de inovação (número de novos doutores por 1000 habitantes entre 25 e 34 anos, co-publicações público-privadas por milhão de habitantes, dentre outros) o Brasil, em 2006, estava 61% atrás dos países da União Europeia e, em 2010, diminuiu essa diferença para 58% (Pro Inno Europe, 2011). Em relação ao setor público, não foram localizados dados de pesquisas de inovação nesse sentido no Brasil. Nem mesmo a principal pesquisa sobre inovação brasileira, a Pesquisa de Inovação Tecnológica, PINTEC, do IBGE, faz uma estimativa de inovações no setor público (IBGE, 2010). Em relação a governo eletrônico, no Brasil os sites governamentais alcançaram 42,2% da população em 2005 (Juliasz, 2010). Assim, fica evidente que o país ainda precisa investir em inovação para atingir patamares de países mais desenvolvidos, sobretudo em relação ao setor público.
Em relação a (iv) - Planejamento da prestação do serviço
Outra sugestão de melhoria vem da consideração de atributos da qualidade em serviços públicos no planejamento da prestação dos serviços. O MIEAP traz alguns aspectos a serem observados durante o planejamento da prestação do serviço, como oferecer um atendimento atencioso, com alta acessibilidade, dentre outros.Tais aspectos são importantes para que se atenda às expectativas dos cidadãos usuários dos serviços prestados. O que se sugere é que o modelo do PQGF contemple esses aspectos já sugeridos no MIEAP, mas que também se estude com profundidade as dimensões da qualidade em serviços públicos, como as propostas por Sancho (1999) apud Rodríguez et al. (2009), e se encaixe no modelo.
Em relação a (v) - Visão externa
Outra oportunidade de melhoria identificada foi a necessidade de uma visão externa dos subcritérios de resultados. O modelo do PQGF prevê que sejam avaliados os resultados, mas não explicita que a maneira como a organização é vista precisa ser aferida (sua imagem). Os outros dois modelos estudados fazem essa avaliação. Sugere-se que o modelo do PQGF implemente esse aspecto, pois, como destacado anteriormente, os objetivos do PQGF são elevar o padrão dos serviços públicos prestados e aumentar a competitividade do país (Almeida, 2001; Brasil, 2009). Dessa forma, é necessário que a sociedade observe que esses objetivos estão sendo alcançados, para que os serviços públicos não sejam taxados de improdutivos e sugadores das riquezas do país, como geralmente ocorre (Mwita, 2000). Além disso, essa avaliação externa contribui internamente na organização, pois, como identificado por Moynihan e Pandey (2007), os próprios funcionários públicos, ao sentirem que prestam um serviço que realmente agrega valor à sociedade, aumentam a sua motivação para a implementação de uma gestão de excelência.
Em relação a (vi) - Relação com políticos e outras partes interessadas
Por último, foi identificada a possibilidade de uma melhor integração com políticos e partes interessadas pelas lideranças da organização. Essa sugestão é pertinente para que se alinhe a gestão da organização com as políticas públicas definidas pelo governo eleito, criando parcerias. Boas políticas e boas práticas de gestão andando juntas tornam o desempenho da organização superior (Mwita, 2000).
5 Considerações Finais
O objetivo desse trabalho foi o de comparar os critérios do Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP, utilizado como referência no Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF, com os critérios de modelos de excelência em gestão pública internacionais, a fim de encontrar oportunidades de melhoria para o modelo atual do MEGP.
Assim, realizou-se uma pesquisa exploratória bibliográfica para a condução da análise comparativa, na qual, primeiramente, procedeu-se ao levantamento do referencial bibliográfico disponível sobre o assunto, com base em palavras-chave. Posteriormente, o material levantado foi selecionado segundo critérios de relevância para a pesquisa. Em seguida, foram eleitos os modelos que seriam comparados ao modelo do PQGF. Por último, realizou-se a análise comparativa dos manuais das premiações.
Os resultados apontaram oportunidades de melhoria em diferentes aspectos do modelo utilizado no PQGF, quais sejam: inovação; planejamento do serviço; visão externa e relação com políticos e outras partes interessadas.
A principal oportunidade identificada está associada às questões de inovação. Assim sendo, a premiação poderia ser mais incisiva em estimular as organizações a inovarem em todos os aspectos de sua gestão. O uso de TICs pode ser um forte aliado, tornando os serviços prestados cada vez mais disponíveis e automatizados (eletrônicos).
Além dessa oportunidade, identificou-se que as dimensões da qualidade em serviços públicos podem/devem ser usadas durante o planejamento da prestação do serviço, e que esse requisito deveria ser incluído aos critérios de excelência do PQGF. O terceiro grupo de oportunidades está associado à possibilidade de que o modelo preveja, dentro do critério resultados, a preocupação e o acompanhamento da sua imagem, traduzida pela sua visão externa, de maneira a melhorar a imagem que o setor público possui no país e seu possível reflexo no exterior.
Por último, identificou-se a oportunidade de o modelo avaliar a aproximação da liderança dos serviços públicos com os políticos e as partes interessadas, a fim de alinhar a gestão com as políticas públicas nacionais, estaduais e municipais.
Durante a realização desse estudo, verificou-se que o modelo do PQGF é um modelo robusto e já consolidado como premiação brasileira da gestão pública com diversos casos de sucesso. Todavia, as melhorias propostas nesse artigo visam a melhorar ainda mais a qualidade da premiação.
Este trabalho consiste de um estudo exploratório sobre o tema, dessa forma as sugestões de melhoria apontadas demandam estudos mais aprofundados, incluindo estudos de caso para verificar a sua pertinência e exequibilidade. Para trabalhos futuros, sugere-se que sejam realizadas entrevistas com experts da área, com experiência internacional e, de preferência, nas premiações comparadas, de forma a avaliar e aprimorar as sugestões de melhoria propostas.
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