Espacios. Vol. 34 (1) 2013. Pág. 6 |
O processo de internacionalização e as implicações de melhoria técnológica da IguaçuThe internationalization process and implications of technological improvement of IguaçuRafael Kuramoto González 1 y Sieglinde Kindl da Cunha 2 Recibido: 12-04-2012 - Aprobado: 30-08-2012 |
Contenido |
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RESUMO: |
ABSTRACT: |
IntroduçãoAs empresas multinacionais, na economia capitalista, ocupando o lugar de atores geradores e propagadores de conhecimento tecnológico aplicado, ditam o ritmo e direção da fronteira tecnológica mundial nos diferentes setores industriais. A busca de mercados internacionais é necessária para as organizações ampliarem seus mercados, aumentarem seus retornos financeiros, incrementarem a competitividade, aproveitarem redes internacionais, adquirirem conhecimento e sobreviverem. Considerando esse contexto, este artigo centra-se no entendimento do processo de internacionalização da Iguaçu e das implicações da internacionalização na empresa. O objetivo geral da pesquisa é analisar o processo de internacionalização da Iguaçu. O artigo está dividido em quatro partes. Na primeira seção, é realizada uma discussão sobre as Teorias de Internacionalização. Na segunda parte apresentam-se a metodologia e o modelo para a análise e caracterização dos estágios de internacionalização construídos para a pesquisa. Na terceira parte têm-se a análise dos dados e, finalmente, as considerações finais. 1. InternacionalizaçãoA literatura sobre internacionalização é bastante ampla e diversificada. São várias as considerações feitas para elucidar o que é e como se dá o processo de internacionalização. Num enfoque evolucionista, a internacionalização pode ser considerada como um processo gradual de aquisição, integração e uso do conhecimento sobre operações e mercados internacionais, que incrementalmente aumenta o compromisso e o envolvimento com os mercados internacionais (Johanson, Vahlne, 1977). Essas definições de internacionalização estão próximas do conceito dado por Lall (1980), para quem o nível de internacionalização depende da combinação de vantagens de monopólio com as formas de implicações (em mercados estrangeiros). Kraus (2006, p.60) entende a internacionalização como “um processo ocorrido ao longo do tempo, no qual a empresa produtora exportadora amplia o seu envolvimento e comprometimento em operações internacionais”. De acordo com Leonidou et. al. (2002), não é uma tarefa fácil, para qualquer organização, obter sucesso em ambientes exportadores, devido principalmente à natureza idiossincrática dos ambientes internacionais. Em face dos mercados globalizados e das rápidas mudanças nas economias e nos sistemas políticos, foram necessários novos estudos e definições acerca de posicionamento geográfico, vantagens competitivas e transferência de conhecimentos entre as economias (Kogut, 2002). De acordo com Rocha e Christensen (1988, 2002), quando essas empresas se tornam exportadoras, seus dirigentes e sua capacidade organizacional são desafiados, em termos de conhecimento, experiência, intuição e sensibilidade, para responder às mudanças cada vez mais rápidas dos mercados. Neste trabalho, considerou-se a conceitualização dada por Welch e Luostarinem (1988), para os quais a internacionalização pode ser entendida como o processo de envolvimento em operações internacionais e envolvem atividades de comércio exterior, fluxos de capital, transferência de tecnologia, fluxo de informações e dados, alianças, fusões, aquisições, Investimento Direto no Estrangeiro (IDE), entre outros (Welch e Luostarinem, 1988). De acordo com Benito e Gripsrud (1992), Andersson (2000) e Andersen e Buvik (2002), pode-se dividir as teorias de internacionalização em duas abordagens: econômica e comportamental. Estes autores apontam que cada corrente tem suas vantagens e desvantagens. A abordagem econômica foca estratégias diretas de atuação no exterior, com o propósito de aproveitar as vantagens da organização, com uma ação mais racional e objetiva da decisão da internacionalização. Já a abordagem comportamental tem como ponto positivo considerar estratégias evolutivas de atuação, com ganhos graduais de experiência, conhecimento e atuação, expandindo de forma gradativa sua atuação em novos ambientes. As teorias agrupadas na abordagem econômica se baseiam, de acordo com Dib e Carneiro (2006), em critérios econômicos, em que prevalece o pensamento racional, ou pseudorracional, para tratar da estratégia de internacionalização, com uma abordagem norteada pela busca da maximização de retornos financeiros e econômicos. Estes autores apontam três principais correntes: Teoria do Poder de Mercado, Teoria da Internalização e Teoria Eclética. Neste artigo, trataremos apenas da Abordagem Processual. As teorias da abordagem comportamental originaram-se, de acordo com Dib e Carneiro (2006), dos modelos de estágio ou modelos evolutivos. O mais citado dentre eles é o modelo desenvolvido pela Escola de Uppsala, por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson e Vahlne (1977). A teoria construída por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson e Vahlne (1977) busca estudar o fenômeno da internacionalização sob a perspectiva comportamental da firma de Cyert e March (1963) e de Aharoni (1966), junto com a perspectiva de racionalidade limitada de Simon (1965). O processo de internacionalização é interpretado como um processo de desenvolvimento, de capacitação gradual, integração, aprendizagem e uso do conhecimento em mercados externos e em operações internacionais, incrementando o comprometimento da empresa com os mercados além das fronteiras nacionais por meio de uma trajetória em fases (Johanson e Vahlne, 1977). A intenção de Johanson e Vahlne (1977 e 1990) com este modelo é explicar dois fatores da internacionalização de empresas. Num primeiro plano, o envolvimento sequencial e em pequenos estágios de comprometimento da organização com o mercado estrangeiro. E, num segundo plano, assumem que as organizações buscam inicialmente penetrar em mercados com menor distância psíquica e cultural em relação ao país de origem e aumentar gradativamente as distâncias culturais. Modelo de Internacionalização - Abordagem Processual ContextualizadaO Modelo de Internacionalização de Empresas Produtoras Exportadoras Brasileiras (Figura 1) foi construído pelo estudo de Kraus (2006), que construiu uma abordagem a partir dos estudos da literatura nacional e internacional com a finalidade de adequá-la à realidade brasileira. O autor considera que um modelo com poder explicativo para representar a realidade brasileira encontra respaldo na evidência de que, no Brasil, a grande maioria das empresas internacionaliza-se mediante o desenvolvimento de exportações (KRAUS, 2006, p.34).
De acordo com Kraus (2006), o modelo se caracteriza por quatro etapas gradativas, as quais representam o comprometimento da empresa produtora exportadora em operações com o exterior. Kraus (2006) comenta, em seu trabalho, que em cada etapa (pré-envolvimento, envolvimento passivo, envolvimento ativo e envolvimento comprometido) existem estágios que podemos considerar como subetapas. O autor explica da seguinte forma cada etapa e estágio: Etapa do pré-envolvimento - A organização está focada totalmente no mercado local, que considera seguro e conhecido. A maioria das empresas brasileiras se enquadra nesta etapa, mas pode, no futuro, atuar no exterior: (a) estágio não-exportadora - a empresa está totalmente centrada no mercado doméstico, podendo tornar-se exportadora, por alguns fatores (contratação de pessoal, ser procurada por agentes ou compradores etc.), e (b) estágio pré-exportadora - a empresa está voltada ao mercado local, porém opta por ampliar seu conhecimento sobre o mercado internacional. Busca melhorar sua qualidade, contatos no exterior e descobrir oportunidades. Etapa do envolvimento passivo - Nesta etapa a empresa está envolvida com suas primeiras atividades de exportação, já tem uma estrutura, contatos e expôs seus produtos em estágios ou feiras: (a) Estágio exportadora irregular - a empresa realiza poucas atividades no exterior, de forma não programada e, em muitos casos, os produtos são os mesmos do mercado local; e (b) Estágio exportadora passiva - a empresa exporta parte considerável de sua produção e possui foco na melhoria da qualidade e processos e na diminuição de custos, porém não controla suas atividades de vendas no exterior. Etapa do envolvimento ativo - Nesta fase a empresa toma consciência de sua passividade e muda seu foco da produção para o mercado: (a) Estágio exportadora pré-ativa - a empresa tenta eliminar antigos laços com agentes e compradores das fases anteriores e investe em atividades de promoção de exportações. Para que esta fase seja bem-sucedida, é necessário investimento em recursos humanos, prospecção comercial e novos canais de distribuição; e (b) Estágio exportadora ativa - a empresa foge do domínio dos agentes e evita o controle dos agentes em suas operações. Neste estágio, busca melhorar seus recursos humanos e a missão corporativa, incrementando os detalhes de operações: produto a produto, mercado a mercado, contrato a contrato. Etapa do envolvimento comprometido - Nesta etapa a empresa atua em vários mercados e busca adequar-se aos gostos e hábitos de seus consumidores, adaptando e desenvolvendo produtos e serviços de pós-venda específicos. Também é nesta fase que a empresa descobre oportunidades com a implantação de escritórios e unidades de produção. A contribuição do modelo desenvolvido por Kraus (2006) é a abordagem do processo de internacionalização numa perspectiva evolutiva contextualizada com as particularidades do mercado e o ambiente brasileiro, porém não se difere teoricamente das contribuições de Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson e Vahlne (1977 e 1990). 2. MetodologiaO objetivo deste estudo e entender como se deu o processo de internacionalização realizado pela empresa Iguaçu e as consequentes implicações de suas escolhas estratégicas de internacionalização na melhoria tecnológica em diversos campos dentro da organização. Desta forma, foi feita a escolha do método de estudo de caso. Essa técnica se apresenta como a mais adequada para o propósito desta pesquisa. Para Yin (2005, p.32), estudo de caso é “uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Como estratégia para a execução deste estudo, os autores adotaram a estratégia de uso de múltiplas fontes de informação como: entrevistas, encontros, observação, material técnico, material histórico e documentos para maior confiabilidade e execução de triangulação metodológica em estudos de caso (Denzin, 1978; Jick, 1979; Eisenhardt, 1989; Yin, 2005). Para a coleta de dados, foi criado um roteiro de entrevista com o objetivo de traçar a trajetória de internacionalização da empresa e as respectivas consequências desta estratégia nas características tecnológicas. Este Roteiro foi aplicado num grupo de colaboradores que representam a “memória organizacional” da Iguaçu. Os colaboradores foram: Diretor Industrial (responsável pela operação de toda a planta fabril), Gerente de Suprimentos, Manutenção e Logística, Coordenador de Qualidade e Processos, Coordenador de P&D e o Coordenador de Treinamento e Desenvolvimento. Tanto o Diretor Industrial como o Gerente de S,M&L trabalham na empresa desde a sua fundação (1967), e os coordenadores tem mais de 15 anos de experiência na empresa. Além destas entrevistas, foram consultados dois ex-presidentes, quatro ex-diretores, a gerência comercial e a gerência de negócios internacionais. Após a coleta de dados, foi construído um Modelo Analítico para caracterizar o processo de internacionalização da empresa (Quadro 1). Neste quadro buscou-se apresentar os critérios de análise sobre o processo de internacionalização, assim como suas definições conceituais e operacionais. Com esta base analítica, é possível realizar um levantamento interpretativo sobre as características de cada uma das etapas. Quadro 1 - Modelo de Caracterização das Etapas de Internacionalização 3. Processo de internacionalização da IguaçuNesta seção será descrita a trajetória de internacionalização da empresa Iguaçu. A descrição será feita de acordo com as etapas apresentadas por Kraus (2006) e o Modelo de Caracterização das Etapas de Internacionalização. Não-exportadoraA empresa pesquisada foi fundada em 1967, mas somente em 1968 recebeu a aprovação do projeto de implantação de indústria pelo Grupo Executivo da Indústria de Produtos Alimentares (GEIPAL) do MIC. Em 1968, através da Resolução Nr. 59 do GEIPAL, foi aprovado o projeto de implantação da fábrica de café solúvel da Iguaçu. De acordo com os indicadores de internacionalização, considera-se que o período entre 1967 e 1968 a empresa encontrava-se na etapa não-exportadora. Durante esse período, a empresa não tinha nenhum conhecimento de mercado, nem tampouco atividade no exterior, e não havia engajado recursos para a melhoria de produtos, processos, estratégias, custos e recursos humanos. Assim, não havia realizado nenhum investimento no exterior ou se adequado às exigências de mercados internacionais. Pré-exportadoraNo período 1969-1971 a Iguaçu passou por intensas modificações. Em 1969, a empresa inaugurou o início das obras de construção da fábrica e as primeiras importações de equipamentos alemães e, em 1971, é inaugurada a fábrica. De acordo com os indicadores de internacionalização, considera-se que o período de 1969 a 1971 a Iguaçu encontrava-se na etapa pré-exportadora. A Iguaçu demonstrava uma grande orientação para o mercado internacional, com pretensão de levar seus produtos ao exterior. A empresa já tinha iniciado contatos com possíveis clientes no exterior, já realizava a compra de equipamentos de produção de solúvel de alta qualidade, mas ainda não havia realizado nenhum investimento no exterior. Durante esse período, concentrou seus esforços na construção da fábrica e na aquisição dos equipamentos de produção do café solúvel. Exportadora irregularNo período entre 1971 e 1972, a Iguaçu realizou sua primeira exportação. O embarque do primeiro contêiner, pelo porto de Santos, continha o café solúvel spray. A empresa manteve-se na etapa exportadora irregular durante esses dois anos, já que: seu conhecimento de mercado ainda era pequeno; suas atividades no exterior ainda não eram em grande escala; seu produto não tinha nenhuma modificação destinada a diferentes clientes; a empresa estava aprendendo a melhorar sua qualidade e seus processos; a equipe ainda não era completamente qualificada para produzir e vender para mercados internacionais; a cúpula de dirigentes estava aprendendo a estruturar suas estratégias; não possuía programas de redução de custos ou de adaptação de seus produtos, e, finalmente, a empresa ainda não havia realizado nenhum tipo de investimento no exterior. Exportadora passivaA partir de 1972, a Marubeni Corporation, uma trading company do Japão, passou a ter participação no capital da empresa, contribuindo para consolidar sua posição no mercado internacional. Esta associação permitiu o acesso às avançadas tecnologias para industrialização de café, bem como a conquista de clientes e mercados. Com a injeção de capital da Marubeni, a Iguaçu pôde concluir a montagem da torre II, com a crença de que, aumentando o volume de produção do solúvel spray, teria um grande ganho de produtividade. Em 1974 houve ampliação da fábrica. Contudo, em junho desse mesmo ano ocorreu um incêndio de grandes proporções, o qual destruiu os equipamentos de liofilização, causando prejuízos. Por ocasião do incêndio, a torre de spray I já estava funcionando. Ela garantia a produção, enquanto o liofilizador não entrava em funcionamento. Havia alguns clientes do café tipo spray e a direção chegou à conclusão de que, se fosse realizada a ampliação com o spray II, os resultados seriam melhores. A torre de spray II, cuja construção havia sido iniciada em 1973, já estava totalmente pronta e em funcionamento. Durante o ano de 1975 aconteceu uma das maiores geadas de que se tem notícia na história da cafeicultura brasileira, dizimando as lavouras situadas nos estados de São Paulo, Paraná e Sul do Mato Grosso. Então, o IBC - Instituto Brasileiro do Café começou a fornecer às empresas matéria-prima financiada a longo prazo e a juros baixos, proporcionando uma significativa recuperação e um crescimento que garantiriam a continuidade das exportações da empresa. Nesta época, o IBC impôs um regime de cotas, limitando a quantidade que cada empresa poderia exportar para os mercados chamados tradicionais, a saber, os Estados Unidos, Canadá e Europa Ocidental. Isto trouxe sérios problemas para a empresa, uma vez que com isso, a empresa ficava praticamente impedida de exportar o solúvel spray, cuja capacidade tinha acabado de ser ampliada. A base de cálculo para a distribuição de cotas era estipulada de acordo com a desempenho de cada empresa, em relação aos anos anteriores, tendo a Iguaçu recebido uma cota menor que a sua potencialidade de produção. Nos dois anos anteriores, a empresa quase não teve produção, e a expectativa estava voltada, justamente, para o ano de 1975. Uma guerra de preços desencadeou-se entre as empresas, em razão da necessidade de colocar seus nomes no mercado e de lutar pela própria sobrevivência. As consequências dessa desenfreada competição surgiram de imediato, isto é, os compradores do exterior sentiram a fragilidade da indústria brasileira e passaram a determinar a política de preços. Essa situação de prejuízo e de mercados a níveis inaceitáveis foi o ponto básico para o estabelecimento de cotas de exportação entre as empresas. A imposição das cotas tinha o propósito de conter a oferta aos mercados já consumidores (os tradicionais) e, por outro lado, forçava a abertura de outros mercados, os chamados “não tradicionais”, cujo consumo era incipiente, e, também, o aprimoramento tecnológico do parque cafeeiro. Naquela época, o mercado japonês estava entre os “não tradicionais”, e o consumo, não somente do solúvel, mas do próprio café torrado e moído, era pequeno. O esforço da empresa para abrir novos mercados data desta época e, na ocasião, o alvo principal era o Japão. Após alguns anos, o Japão se tornaria um mercado que crescia a taxas em torno de 10% ao ano, transformando-se num dos maiores consumidores de café no mundo. Em 1975, a empresa realizou a primeira venda de latas de café solúvel para a Bulgária, sendo 50 toneladas em latas de 50 gramas, dando início também às vendas para a Romênia. As exportações, em 1975, para diversos clientes dos EUA, Europa e Ásia, proporcionaram receitas da ordem de 12,9 milhões de dólares, o que representou um acréscimo de 56% sobre os resultados de 1974. Com os resultados alcançados no exercício de 1975, a empresa passou a ser uma das maiores do setor, participando com 3% do total das exportações do solúvel brasileiro e contribuindo com 13% das receitas ocasionadas pelo setor ao País. A Iguaçu, no período entre 1973 e 1975, pode ser caracterizada, de acordo com a estrutura analítica proposta pelo trabalho, como uma empresa exportadora passiva, já que: seu conhecimento de mercado estava aumentando em mercados não tradicionais; suas atividades no exterior já tinham um volume considerável; seus produtos ainda não se diferenciavam por mercado; a melhoria em seus processos, qualidade, equipamentos e recursos humanos já estava sendo considerada como fator determinante no seu desempenho exportador; seu envolvimento com os agentes ainda era passivo; carecia de uma promoção própria de sua marca em mercados internacionais; não possuía adequações na sua estrutura de produtos para os mercados, e não havia realizado investimentos em países estrangeiros. Exportadora pré-ativaA partir de 1976, a Iguaçu já contava com bons equipamentos e muitos técnicos já haviam sido incorporados ao corpo de funcionários da empresa. Com a vinda desses técnicos, houve melhorias no sistema de administração industrial, nos controles de fabricação, na manutenção de equipamentos e, para ajudar, a área de exportação também começou a reagir. A empresa conseguiu, no exercício de 1976, o restabelecimento econômico e financeiro, retornando à normalidade. A exportação somou US$ 25,2 milhões, resultando numa participação de cerca de 10% do total da exportação brasileira. Nesse ano, a Iguaçu exportou quase 4.500 toneladas de café solúvel. Em 1977, já estava no ranking das 100 maiores empresas exportadoras do Brasil. A Iguaçu foi a 3° colocada em volume de exportação de café solúvel spray, com um total de 13,77% do mercado. Em 1978, a empresa passou das 6.000 toneladas exportadas. Podemos considerar a Iguaçu, no período de 1976 a 1983, de acordo com a estrutura analítica de internacionalização, como uma empresa exportadora pré-ativa, já que tinha uma orientação voltada tanto para o mercado internacional como para o mercado nacional com a constituição da Iguaçu Comercial e Industrial de Café Ltda. Também podemos considerar a empresa deste nível já que adquiriu um conhecimento intermediário dos mercados internacionais criando laços com grandes empresas no exterior, como a TENCO, com uma atividade intermediária no mercado internacional, já que a empresa chegou a possuir 15% do mercado de exportação brasileiro. Desenvolveu produtos que começavam a ser especializados com o gosto de cada cliente, com iniciativas avançadas e implementação de melhorias de qualidade, nos processos, na redução de custos e no corpo de funcionários com inúmeras iniciativas como: implantação da informática e dos primeiros sistemas informatizados, criação da Iguaçufértil e da Iguaçumec. A empresa também toma uma tímida iniciativa na promoção de seus produtos, na adequação mercadológica, porém ainda não investe em empresas no exterior. Exportadora ativaEm 1986, nascia a Macsol S.A, resultado de uma joint venture entre o Grupo Iguaçu-Marubeni e a Coca-Cola Indústrias Ltda. A Macsol efetuou seu primeiro embarque de café solúvel liofilizado para o exterior, pelo Porto de Santos, em 1986. O lote de 6 toneladas foi destinado à Yokohama, no Japão. Em 1988, a Iguaçu marcava presença na ExpoBrasil 88 em Moscou, juntamente com 36 outras empresas brasileiras. A Iguaçu exporta para a Rússia o café instantâneo “Amigo” desde 1983. Durante o ano de 1988, a empresa exportou para a ex-URSS 2.646 toneladas, ou seja, 24,55% do total exportado pela empresa. Com o rompimento do Acordo Internacional do Café, em 1989, a extinção do Instituto Brasileiro do Café em 1990, a desaceleração econômica dos Estados Unidos e Europa, aliadas à política de estocagens por parte desses países, mais Japão, o café sofreu uma queda de preços sem precedentes. Como reflexo desses fatores, as empresas de café solúvel sofreram grandes perdas operacionais, pois a demanda continuava estável. Entretanto, o perfil dos clientes estava mudando. Em 1991, foi inaugurada a nova torre de secagem: a torre spray III. No período de 1984 a 1997 a Iguaçu preparou-se para se tornar um player respeitado mundialmente, já que: seus esforços foram direcionados ao mercado internacional; seus canais de conhecimento do mercado internacional eram amplos e variados; a concentração de negócios no exterior era de grande volume; a empresa começa a focar na melhoria de sua qualidade, processos, produtos, estratégias, recursos humanos e custos, com construção de armazéns de estocagem, criação de joint ventures para aumentar seu portfólio de produtos, criação do processo de extração com recuperação de aroma, intercâmbio de técnicos e instalação de um crioconcentrador. A empresa também começa a implantar programas de adequação mercadológica. Durante os anos de 1986 a 1997, houve incrementos tecnológicos de peso na Iguaçu, como a Implantação do TPM - Manutenção da Produtividade Total, programa 5S, Kanbam, JIT e outras ferramentas organizacionais. Foram construídos três novos poços artesianos entre 1988 e 1991 e um armazém de expedição de 850 m2 em 1994. Ainda, foram adquiridos equipamentos modernos, como o aglomerador, em 1994, o torrador Leogap, em 1993, e uma blending station em 1997. Esse foi um período, também, de incremento no P&D da empresa, com a adição de uma Sala de Amostra e a ampliação da Microbiologia em 1992. ComprometidaO grande marco de transformação da empresa pesquisada, de exportadora ativa para empresa comprometida com o mercado internacional, ocorreu em abril de 1997. Nesta data, a Iguaçu passa a ter o controle acionário da Panfoods em Londres, Inglaterra. A Panfoods é responsável pelas vendas dos produtos no exterior. Para atender ao direcionador de informações em tempo real, em 1999 é implantado o CICS 2000–ERP–R/3. Em 2002, a Iguaçu atinge um novo marco na sua trajetória de internacionalização. Nesta data foi iniciada a operação da primeira produção e do primeiro envase de propriedade da Iguaçu fora do Brasil. Essa produção ocorreu em Turgovivisti, a 70 quilômetros de Bucareste, na Romênia. Em agosto de 2003, a Iguaçu engatinhava nos planos de investimento em outro país europeu: a Espanha. O projeto previa o início da produção no 2° semestre de 2006. O objetivo era de que esta instalação fosse a primeira unidade de produção de café liofilizado no exterior. Foi tomada a decisão de localização da fábrica em Palência, no Norte da Espanha. A fábrica foi projetada para uma produção de 3,6 mil toneladas por ano. A soma de investimentos para a construção dessa nova fábrica foi de 15 milhões de euros. Com esta fábrica, a Iguaçu cria sua terceira base na Europa, com uma capacidade de 500 toneladas por ano de torrado e moído e empacotamento de 40 toneladas de café solúvel por mês. Com este investimento, a Iguaçu alcançou a posição de uma das dez maiores exportadoras mundiais do setor. No ano de 2002, a empresa diversifica sua área de atuação e assume o controle da empresa Autômatos Industrial S.A., que fabrica máquinas para café e outras bebidas quentes (vending machines). Em 2002, a Iguaçu consegue a certificação SIG e, em 2003, são inaugurados novos armazéns e a câmara fria. Em 2005 inaugura dois novos equipamentos: o torrador Lilla e uma linha de extração. Em 2007, a Iguaçu lança novos produtos e a nova imagem da linha Cruzeiro nos pontos de venda chilenos. Para divulgar a marca, realizou-se uma campanha de mídia na TV com o filme “Rompa la routina con Café Cruzeiro”, e no programa “Buenos dias a todos” fez-se uma campanha de merchandising. Durante o período de 1997 até a data atual, a Iguaçu mostrou-se, de acordo com a estrutura de internacionalização utilizada neste trabalho, uma empresa comprometida com o mercado internacional, uma vez que sua orientação estava voltada para este mercado; o seu conhecimento de mercados internacionais ampliou-se de forma tão substancial que a empresa já realiza estudos de viabilidade técnico-comercial de implantação de marcas destinadas para mercados específicos e fábricas em solo estrangeiro; sua atividade comercial encontra-se avançada e em vários mercados; seus produtos e marcas são direcionados para as necessidades e exigências dos vários mercados onde atua; demonstra iniciativas (como o exemplo da Romênia) para entender toda a cadeia de abastecimento de mercados e fugir do controle de agentes; seus processos, qualidade, equipamentos, RH, estratégias corporativas e custos são melhorados de forma contínua, e, o mais importante, a empresa inicia seus investimentos em filiais e fábricas no exterior. Implicações da internacionalização da IguaçuUm dos fatores mais determinantes para que a Iguaçu mudasse sua estratégia de internacionalização ocorreu em 1975. Nessa época, o IBC impôs um regime de cotas, limitando a quantidade que cada empresa poderia exportar para os mercados tradicionais, como EUA, Canadá e Europa Ocidental. Num primeiro momento, esta foi uma das maiores barreiras para a empresa ampliar sua cadeia produtiva e, mesmo, para assegurar sua sobrevivência. Foi dessa forma que a empresa começou a intensificar seus esforços para abrir novos mercados, a saber, o mercado japonês e o mercado soviético. O mercado japonês teve um grande impacto na melhoria técnica tanto da função produto como da função equipamento e processo. Atualmente, o mercado japonês e os países da antiga União Soviética têm papel estratégico para a empresa. É na Romênia que a Iguaçu decidiu instalar a primeira unidade fabril em território internacional. É nesse país, também, que a marca Amigo da Iguaçu concorre de forma vantajosa comparativamente com as marcas globais Nestlé e Kraft Foods. Muitos mercados internacionais importantes, como os mercados inglês, judaico e islâmico, exigiram da empresa uma melhoria radical em seus processos. Para a empresa ter acesso e aceitação nesses mercados, teve que adequar suas normas e procedimentos para respeitar as leis e exigências desses mercados. A busca pelas certificações internacionais, como o BRC, o Kosher e o Halal, ocorreu para que a Iguaçu pudesse vender para esses mercados e demonstrar que seus parâmetros de qualidade e procedimentos estavam de acordo com tais exigências. Um dos empreendimentos mais importantes da Iguaçu também partiu da exigência dos mercados internacionais. A unidade produtora instalada na Espanha tem como objetivo a industrialização de grãos de café de outras regiões do mundo. Atualmente, o governo brasileiro proíbe a importação de outros tipos de grãos de café plantados em outras regiões do mundo, até mesmo para a industrialização. Como diferentes tipos de grãos definem diferentes aromas e sabores de café solúvel, a Iguaçu, para atender às exigências dos mercados internacionais e de clientes específicos, decidiu instalar uma unidade produtora em Palência para poder processar todos os tipos de grãos de café que seu cliente precisar. Velocidade do processo de internacionalização da IguaçuO gráfico 1, a seguir, foi construído a partir das análises realizadas na seção anterior, e visa ilustrar o número de anos que a Iguaçu levou para melhorar sua capacidade organizacional e atingir os diferentes estágios de internacionalização.
4. Considerações finaisEste artigo buscou discutir o processo de internacionalização de empresas da indústria de café solúvel. Tendo em vista essa categoria temática, podemos dizer que a construção de modelos teóricos e estudos empíricos já foi bastante explorada. Desta forma, identificou-se uma oportunidade para entender as implicações da internacionalização na empresa Iguaçu. Cabe ressaltar que a metodologia de pesquisa e o modelo de caracterização foram construídos considerando os aspectos e particularidades exclusivamente para este estudo. A formação do modelo de caracterização e seus indicadores de desenvolvimento permitiram realizar uma análise objetiva e mais precisa quanto às etapas, além de possibilitarem, em futuros trabalhos, uma comparação entre empresas desta indústria. Com as informações e dados apresentados na análise, utilizando o modelo de internacionalização construído por Kraus (2006), e com o modelo analítico construído pelos autores foi realizada a descrição do processo de internacionalização da Iguaçu. O processo de internacionalização da Iguaçu foi subdividido nos 7 estágios apresentados pela teoria e demonstrou que a velocidade de evolução foi distinta para cada estágio. A velocidade e o modo como se desenvolveu o processo de internacionalização da empresa estão associados a vários fatores, como: restrições e vantagens comerciais, restrições e vantagens tecnológicas, restrições e vantagens da legislação brasileira, restrições e vantagens da legislação de países internacionais, restrições e vantagens da concorrência, restrições e vantagens com alianças, foco e estratégia da empresa, acontecimentos históricos etc. Um dos fatores mais relevantes para a fundação da empresa foi a aliança entre a Iguaçu e a empresa CONSEC, para que fossem realizados todos os trâmites necessários para a aprovação da empresa junto ao GEIPAL. A empresa, em pouco tempo, experimentou uma evolução meteórica do seu processo de internacionalização, conseguindo chegar até o estágio 'pré-ativa' em menos de 10 anos de existência. No final dos anos 1970, e durante os anos 1980 e 1990, a empresa passou por um processo mais vagaroso de internacionalização, em decorrência de todos os fatos antes mencionados para a conquista de novos mercados, da busca de mercados não-tradicionais, do estreitamento de laços com novos clientes, do afrouxamento das relações com agentes, da melhoria de sua qualidade e da ampliação do seu conhecimento de mercados internacionais. No final dos anos 1990, alcança um patamar de internacionalização que poucas empresas brasileiras alcançaram, com a constituição de investimentos em escritórios, filiais e unidades produtoras em países estrangeiros. O trabalho apresentou evidências das dificuldades encontradas pela empresa para a ampliação de mercados. Eram dificuldades relacionadas à língua, à legislação, às restrições, cotas, política internacional, entre outras. Mas todos os fatores dificultadores foram contornados mediante capacitação gerencial ou tecnológica. Desta forma, pode-se verificar que o processo de internacionalização está intimamente ligado com a capacidade da empresa de aprender e criar competências organizacionais. ReferênciasAndersen, O.; Buvik, A. (2002); “Firm’s internationalization and alternative approaches to the international customer/market selection”, International Business Review, 11, 347-363 Andersson, S. (2000); “The internationalization of the firm from an entrepreneurial perspective”, International Studies of Management & Organization, 30 (1), 63-92 Bauer, M. W.; Gaskell, G. (2002) Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um guia prático; Petrópolis, Vozes Benito, G. R. G.; Gripsrud, G. (1992) “The expansion of foreing direct investment: discrete rational location or a cultural learning process?”; Journal of International Business Studies, 23 (3), 461-476 Denzin, N. K. (1978); The Research act; New York, McGraw-Hill. Dib, L.A.; Carneiro, J. 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Quadro 1 - Modelo de Caracterização das Etapas de Internacionalização
FONTE: Os autores
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