Revista Espacios. Vol 33 (Nº 5) Año 2012

Em países com economias emergentes, como o Brasil, as atividades incluídas no desenvolvimento de produtos são concentradas, em grande parte, na forma de adaptações e melhorias de produtos já existentes. Normalmente, os novos projetos tendem a ser concebidos e estruturados quase que exclusivamente nos países desenvolvidos, que concentram os centros de desenvolvimento das multinacionais (Rozenfeld et al, 2006).

No caso específico da indústria automobilística, esse cenário fica ainda mais evidente com o chamado “projeto mundial”, no qual o conceito de desenvolvimento conjunto é evidente e demanda equipes multifuncionais, multidisciplinares e multiculturais de projeto (Leite et al., 2007). Esse panorama de codesenvolvimento de produtos (CoDP) pode ser observado com freqüência tanto nas montadoras de veículos, quanto em empresas multinacionais do setor de autopeças. De acordo com o SINDIPEÇAS (2010), o valor do capital estrangeiro presente em fabricantes de autopeças no Brasil teve um crescimento de 27,3% entre 1994 e 2009, o que confirma ainda mais a intensificação nas relações entre indivíduos de diferentes culturas organizacionais neste setor. Como conseqüência, é crescente, também, a presença de fatores que influenciam o desempenho do codesenvolvimento de produtos, gerando distorções que afetam a comunicação entre as empresas, o cronograma, a qualidade e a produtividade do projeto.

Desta forma, o objetivo do presente artigo é definir um conjunto de estratégias para gestão do que visem minimizar o impacto dos principais fatores que dificultam o processo de codesenvolvimento de produtos. Para isso, faz-se uso de uma abordagem comparativa, na qual são contrastados os principais referenciais teóricos sobre o tema e os dados obtidos a partir de uma situação prática de codesenvolvimento, com a posterior identificação dos elementos perturbadores nesse processo. Os resultados de uma aplicação descritiva sinalizam o potencial emprego das proposições estruturadas neste trabalho.

2. Desenvolvimento e Codesenvolvimento de Produtos

2.1. O Processo de Desenvolvimento de Produtos

O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) tem recebido especial atenção nas últimas décadas, devido, aos ganhos competitivos gerados pela aplicação na criação e manufatura de novos produtos. Com abordagens de PDP, as empresas reduzem custos, aumentam a qualidade dos seus produtos e diminuem o tempo de desenvolvimento (Agostinetto, 2006; Rozenfeld et al., 2006).

O Desenvolvimento Integrado de Produtos (DIP) que tem por objetivo de conseguir a alta qualidade exigida pelos mercados atuais e, conseqüentemente, alcançar maior competitividade (Rozenfeld et al., 2006; Back et al., 2008).

2.1.1. Conceitos e características

De um modo geral, o PDP é definido como um conjunto de atividades que objetiva a transformação das necessidades do mercado em produtos ou serviços economicamente viáveis (Kaminski, 2000). Alguns autores o consideram, ainda, como um processo de negócios que une atividades comerciais, técnicas e gerenciais (Wheelwright; Clark, 1992; Rozenfeld et al., 2006).

Back et al. (2008) defendem que o PDP é um processo de transformação das informações necessárias para identificar a demanda, o produto e seu uso. Sob o ponto de vista do DIP, esse processo deve ser realizado por uma equipe multidisciplinar, onde os requisitos, as restrições do produto e soluções são consideradas ou pensadas simultaneamente, ao longo de todas as fases do processo (Faccio; Echeveste, 2010).

Por outro lado, cada produto está sujeito a um ciclo de vida (com diferentes durações e em constante redução) que é orientado pelo seu faturamento, lucros e perdas (custos) (Pahl et al., 2005).

2.1.2. Modelos e Fases do PDP

Independente das características particulares de cada produto, no desenvolvimento, onde os recursos disponíveis são organizados com foco na transformação das necessidades em produtos e serviços desejados.

Rozenfeld et al. (2006) propõem um modelo unificado do PDP, com três macro-fases (Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-desenvolvimento), subdivididas em fases e atividades. O encerramento de cada fase é determinado pelo conjunto de resultados dela obtidos e a sua avaliação nas chamadas transições de fase ou Gates.

O modelo de PDP defendido por Back et al. (2008), também contempla três macro-fases que, por sua vez, são divididas em atividades. São elas: i/ Planejamento do projeto; ii/ Elaboração do projeto do produto, constituída por quatro atividades: projeto informacional, projeto conceitual, projeto preliminar e projeto detalhado; e iii/ Implementação do lote inicial.

Existem, ainda, na literatura, outros modelos para o PDP, adaptados segundo a área de atuação dos autores. O modelo mais adequado deve ser escolhido considerando as necessidades e os objetivos estratégicos da organização (Back et al., 2008; Pahl et al., 2005; Rozenfeld et al., 2006).

2.2. O Codesenvolvimento de produtos (CoDP)

Diante de um ambiente de globalização, as especificidades regionais de cada mercado são tidas como fatores imprescindíveis para a competitividade de uma empresa, o que significa estar apto a oferecer respostas aos diferentes consumidores, principalmente, por parte das empresas multinacionais nas suas estratégias de ganho de mercado (Dias; Salerno, 2009; Toledo et al., 2003; Barnes et al., 2000).

A importância estratégica e a divisão internacional de atividades do PDP entre os países envolvidos nessa partilha manifestam-se de forma diferenciada, conforme o setor (Pereira et al., 2010; Rozenfeld et al., 2006).

Nesta perspectiva, Dias; Salerno (2009) definem o conceito de produtos globalizados, ou “produtos globais”, como sendo aqueles destinados à produção e/ou comercialização simultânea em diferentes países. Na maior parte da literatura consultada (Barnes et al. 2006; Toledo et al., 2003; Consoni; Carvalho, 2002; Dias; Salerno, 2009; e Kleinsmann, 2008), o conceito de codesenvolvimento é aplicado a produtos do setor automobilístico (componentes ou produtos acabados). Porém, Rozenfeld et al. (2006) citam outros segmentos como o farmacêutico e o de equipamentos eletrônicos. Sebastian (2007), por sua vez, aplica este conceito à Arquitetura, mais especificamente na fase conceitual do projeto.

2.2.1. Conceitos e Características do CoDP

O codesenvolvimento (ou codesign) de produtos é definido por Kleinsmann (2008) como o processo, no qual indivíduos, de várias áreas, compartilham conhecimento e informações sobre um determinado projeto, com o objetivo de obter um entendimento em todos os aspectos que o compõe (conceitos, requisitos, processos, entre outros).

Toledo et al. (2003) abordam o codesenvolvimento a partir do modo de relacionamento entre fabricante e fornecedor (desenvolvimento de produtos conjunto). As principais características do CoDP mais importantes nesta abordagem são: i/ transferência de know-how para o fornecedor; ii/ existência de um gerente de projetos nomeado no fornecedor; iii/ comunicação intensa entre as duas partes; iv/ flexibilidade para modificações solicitadas, mediante acordo entre as partes; v/ aspectos financeiros e técnicos discutidos com antecedência; e vi/ processo contínuo e iterativo de validação dos resultados obtidos.

Já Consoni; Carvalho (2002) discutem a relação de cooperação intraempresas em nível global, com centros especializados em diferentes países. Para os autores, tal cooperação é importante tanto no caso de uma estratégia de globalização, com atividades tecnológicas centralizadas nos grandes centros de desenvolvimento (matrizes), como nos casos em que as tecnologias estão descentralizadas entre diferentes centros de pesquisa (subsidiárias localizadas em diferentes países). A cooperação demandada implica uma postura de trabalho conjunta entre matriz e subsidiária, a partir de ampla coordenação das diferentes atividades da empresa (Barnes et al., 2002).

O codesenvolvimento abordado por Lau et al. (2007) é definido como um processo de negócio formado por uma cadeia de relações que possui três diretrizes: i/fornecedor; ii/cliente; e iii/unidades internas funcionais. A primeira e a segunda diretrizes se referem ao compartilhamento de informações e ao trabalho em conjunto. Já, a terceira diretriz é definida como a estreita coordenação entre as unidades internas funcionais da organização.

Tendo em vista as definições apresentadas nesta seção, define-se o termo “intraorganizacional” (IO) como sendo a interação entre unidades (empresas) de uma mesma organização global. No contexto deste trabalho, será empregada a definição de “codesenvolvimento intraorganizacional” (ou “CoDP IO”) como sendo: o modo de relacionamento entre duas unidades que visa o desenvolvimento de produtos em conjunto.

2.2.2. Fatores que afetam o Codesenvolvimento de Produtos

Dentre os estudos relacionados aos fatores que afetam o processo de codesenvolvimento, pode-se destacar o estudo de Kleinsmann (2008). Segundo o autor, a criação e a integração de conhecimentos (informações) fazem parte dos objetivos do processo de CoDP, e a maneira como as informações são compartilhadas influencia na eficiência da comunicação do projeto.

Sebastian (2007) realizou um estudo empírico analisando o codesenvolvimento de projetos arquitetônicos entre indivíduos de várias equipes. As principais dificuldades encontradas nesta análise, e que podem servir para outros setores do mercado, são: i/ exigências complexas em projetos integrados; ii/ complexidade social proveniente do envolvimento de diversos interessados; e iii/ complexidade social em equipes de projetos.

Bstieler; Hemmert (2010), por sua vez, examinaram a forma como as equipes intraorganizacionais (IO) de desenvolvimento de produtos podem obter melhor desempenho. As equipes IO são aquelas que participam do CoDP IO. O estudo em questão se justifica pela fragilidade atual observada em empreendimentos colaborativos e suas potenciais falhas, no momento em que empresas com diferentes culturas organizacionais, objetivos e intenções, decidem se inserir em atividades de desenvolvimento com parceiros locais ou globais.

Já Toledo et al. (2003) estudaram o desempenho de equipes de codesign com relação aos indicadores: i/ o Tempo é medido desde a fase de Projeto Conceitual até a fase de Pré-Produção (time-to-market); ii/ a Qualidade se refere ao “quanto” e “como” as especificações de produto atendem às necessidades e aos desejos do cliente; e iii/ a Produtividade é medida através do uso dos recursos durante todo o desenvolvimento do produto (custos de desenvolvimento). O resultado do estudo conclui que o uso da estratégia de CoDP contribui para a melhoria dos indicadores de desempenho Qualidade e Tempo.

2.2.3. CoDP no Setor Automobilístico

A indústria automobilística brasileira passou por mudanças significativas nas últimas décadas que, certamente, influenciaram o PDP deste setor. As novas necessidades e exigências do mercado obrigaram as empresas a realizarem melhorias no que diz respeito ao tempo de desenvolvimento de produtos, estratégia global do produto, às relações com os fornecedores, entre outros (Toledo et al., 2003).

Esse novo cenário motivou a divisão internacional das atividades de PDP das empresas do setor automobilístico que passaram a utilizar o conceito de “produto global”, para o qual se define uma “plataforma” de produto comum a vários mercados, adaptando atributos sobre tal de modo a diferenciar os produtos aos vários mercados. Assim, passou a se demandar a formação de equipes multifuncionais, multidisciplinares e multiculturais de projeto (Barnes et al., 2000; Dias; Salerno, 2009).

No Brasil, observam-se duas tendências nas corporações multinacionais do setor automobilístico (produtos globais): i/ a centralização das atividades de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia (P & D + E), ou seja, a tecnologia e a concepção de um novo produto são desenvolvidas nos países de origem das matrizes, ou em um único centro de pesquisa, para posterior distribuição às subsidiárias; ou ii/ a descentralização dessas atividades, na qual ocorre a consolidação de competências locais específicas nas subsidiárias, para o desenvolvimento total de um produto ou para a adaptação de projetos mundialmente atuais ao mercado local ou regional (e.g. MERCOSUL).

De acordo com Dias; Salerno (2009), a decisão entre centralizar ou descentralizar as atividades de PDP está relacionada com o tempo de desenvolvimento de produtos e a maior ou menor possibilidade de padronização do produto aos diversos mercados finais.

Toledo et al. (2003) destacam, por outro lado, o envolvimento de fornecedores como fator crítico do PDP que pode contribuir significativamente para a melhoria do desempenho do processo. Na indústria automobilística, as montadoras definem níveis de hierarquização entre os inúmeros fornecedores de um projeto, onde apenas os fornecedores de 1º nível se envolvem de forma efetiva no desenvolvimento.

2.3. Análise e considerações

É possível observar que a tendência de centralização ou descentralização das atividades P & D + E, entre matrizes e filiais, determina a existência da estratégia de codesenvolvimento entre essas unidades. Assim, a centralização estimula a estratégia de CoDP IO. Essa tendência é mais atuante no setor automotivo, uma vez que se trata de um produto complexo do ponto de vista do projeto e da produção e é, muitas vezes, desenvolvido entre empresas sediadas em diversos países.

Neste cenário, é possível verificar o número crescente de equipes desenvolvedoras de produtos constituídas por indivíduos que, não somente, atuam em diversas disciplinas, mas também, possuem diferentes culturas e idiomas. A partir destas relações, é cada vez mais comum observar fatores que dificultam o processo intraorganizacional de codesenvolvimento de produtos.

3. CoDP: análise de uma aplicação na prática

Buscando verificar um entendimento prático do codesenvolvimento de produtos, nesta seção será analisada uma empresa que faz uso desta estratégia no seu Processo de Desenvolvimento de Produtos. A empresa examinada é uma multinacional do setor automobilístico especializada em sistemas hidráulicos. A unidade instalada no Brasil desde o ano de 2002 – identificada neste artigo como “empresa Alfa” – está vinculada à matriz, localizada no Japão. A produção da unidade brasileira se restringe a apenas um tipo de produto: amortecedores de veículos leves, fornecidos diretamente às diversas montadoras presentes no país.

O modelo de PDP utilizado pela empresa em questão segue as macro-fases, conforme Figura 1. Este modelo foi definido através de procedimentos internos da corporação e normas de qualidade mundiais (e.g. normas ISO 9000 e TS 16:949), e podem ser aplicados a qualquer projeto da empresa.

No Processo de Desenvolvimento de Produtos, a empresa Alfa mantém um forte relacionamento com uma das unidades do grupo localizada na Espanha, onde está instalado o Centro Tecnológico (CT), responsável pelas atividades de P & D + E dos projetos desenvolvidos, tanto na planta brasileira quanto em outras localizadas na própria Espanha e na República Checa. Neste sentido, pode-se dizer que há uma tendência de centralização das atividades de P & D + E no processo de desenvolvimento de amortecedores da corporação.

No PDP empregado pela empresa Alfa é possível identificar três tipos de relações: i/ com os clientes (montadoras); ii/ com o CT, localizado na Espanha; e iii/ com seus fornecedores. Neste artigo, será dada maior ênfase na relação intraorganizacional, ou seja, entre a empresa Alfa e o CT.

Basicamente, os projetos desenvolvidos entre a empresa Alfa e o CT possuem quatro formatos: i/ projetos novos; ii/ projetos novos, com algumas características trazidas de projetos já desenvolvidos (carry-over); iii/ modificações e/ou melhoria de projetos existentes; ou iv/ projetos para o mercado de reposição.

A troca de informações entre essas duas unidades é intensa ao longo de todo PDP e é realizada, principalmente, através de duas pessoas-chave: uma localizada no CT e outra na empresa Alfa. Enquanto a primeira é responsável pela realização das atividades de P & D + E, a segunda recebe as informações do CT e as distribuí para a equipe multidisciplinar da unidade brasileira. Com base neste cenário, pode-se dizer que a empresa Alfa está inserida num ambiente com características de codesenvolvimento intraorganizacional.

Para assegurar uma análise adequada da empresa Alfa, a partir da literatura examinada, são definidos e selecionados fatores de influência do processo de codesenvolvimento e que podem estar presentes nos processos em curso.

No Quadro 1, esses fatores são mapeados e a ocorrência de cada um é determinada através dos níveis: I (baixa), II (média) e III (alta). Esses níveis correspondem à freqüência na qual um fator ocorre ao longo do período de, no máximo, dois anos em um projeto da empresa Alfa. Desta forma, os Níveis I, II e III, referem-se às freqüências: semestral, mensal e semanal, respectivamente. Na literatura consultada, não há uma metodologia específica para a classificação dos fatores segundo os níveis de ocorrência. Para isso, optou-se, portanto, pela aplicação de um questionário individual aos principais envolvidos no processo de CoDP da empresa Alfa.

Assim, o Quadro 1 mostra a relação de influência que cada fator possui com os principais Indicadores de Desempenho estudados nos referenciais teóricos discutidos na seção 2.2.2. São eles: i/ Comunicação (Informação Compartilhada), segundo Kleinsmann (2008) e Lau et al. (2007); ii/ Tempo de Desenvolvimento, conforme Bstieler; Hemmert (2010) e Toledo et al. (2003); iii/ Qualidade do Produto; e iv/ Produtividade (custos), também discutidos por Toledo et al. (2003). O uso do termo “Comunicação”, no primeiro indicador de desempenho, representa, para o caso específico deste trabalho, o nível (quantidade) de informações e conhecimentos compartilhados entre as equipes envolvidas no CoDP IO.

Os fatores mapeados no Quadro 1 podem possuir influência sobre um ou mais indicadores de desempenho. Essa relação de influência é representada por “

”: proporcional direta - quanto maior a ocorrência do fator, melhor o desempenho do indicador; ou por “

”: proporcional inversa - quanto maior a ocorrência do fator, pior será o desempenho do indicador. A intensidade da influência é definida pelo número de símbolos presentes em cada relação fator-indicador.

Uma das características que se pode observar, por exemplo, está relacionada ao fator nº 12 – “Nível de controle das modificações de projeto”, que tem ocorrência mapeada no nível III (alta), ou seja, o nível de controle de modificações é largamente aplicado na empresa Alfa. Além disso, este fator influencia de forma proporcional e direta o indicador “Qualidade de Projeto”, ou seja, quanto menor a freqüência de ocorrência do fator nº12, pior a qualidade desempenhada em um projeto.

A partir das características observadas nesta seção, percebe-se a necessidade de buscar propostas de ações estratégicas para o conjunto de características que possuem influência negativa nos processos de CoDP da empresa Alfa.

4. Estratégias de Codesenvolvimento

A partir do exposto nas Seções 3 e 4, observa-se a importância da definição de um conjunto de estratégias para gestão (proposições) que aprimorem o desempenho desta modalidade de codesenvolvimento. Essas estratégias são direcionadas, principalmente, aos fatores mais críticos presentes no processo de CoDP da empresa Alfa, conforme o Quadro 1, ou seja: i/ aqueles que possuem baixa ou média ocorrência, para a influência proporcional e direta; ou ii/ que possuam alta ocorrência, no caso da influência proporcional e inversa. Os fatores que atendem a essas condições são: nº03, nº04, nº07, nº11, nº14, nº16 e nº20. Pode-se verificar, também, que os indicadores de desempenho Tempo e Comunicação são afetados mais vezes pelos fatores destacados. Desta forma, nas próximas seções, são propostas algumas estratégias que visam promover a melhoria do desempenho do processo de CoDP relacionados a estes dois indicadores. Cabe ainda ressaltar que, as proposições descritas a seguir foram determinadas conforme as demandas encontradas no processo de CoDP da empresa Alfa e, também, inspiradas nas boas práticas de DIP.

4.1. Proposição A – Planejamento Consistente

É possível verificar, a partir do Quadro 1, que o fator “Rigor no planejamento de projeto” (nº11) tem nível de ocorrência média nas atividades do processo de CoDP da empresa Alfa. Isto é, o planejamento das atividades é realizado, porém não ocorre de maneira consistente. Pode-se dizer, também, que o indicador “Tempo” é influenciado diretamente por este fator.

Percebe-se, no processo de CoDP entre a empresa Alfa e o CT localizado na Espanha, uma grande dificuldade na definição e no acompanhamento dos prazos estipulados no início do projeto. É comum a ocorrência de atrasos, derivados dos diversos setores, gerados pela má distribuição das informações. Neste cenário, faz-se necessária a definição de estratégias que busquem o aumento do rigor durante o planejamento das atividades de projeto. Propõe-se, desta forma:

A Proposição A, baseia-se na definição e no acompanhamento rigoroso dos prazos e marcos de um processo de CoDP. É importante mencionar que, a estratégia em questão, irá apenas complementar, e não substituir, as ações fundamentais que deverão realizadas pelas equipes desenvolvedoras para se conseguir um planejamento consistente de um projeto de CoDP.

Embora a Proposição A esteja direcionada à melhoria do fator nº11, observa-se que a mesma pode ser aplicada ao fator nº07, uma vez que o sistema deve permitir aos integrantes das equipes visualizarem todas as atividades do processo.

4.2. Proposição B – Equalização da Cultura Organizacional

Nesta proposição, dois fatores de influência são analisados: i/o fator de influência nº03, que trata da compatibilidade da linguagem entre as equipes; e ii/ o fator nº04, referente às diferentes culturas organizacionais. O primeiro ocorre com média freqüência nos processos de CoDP da empresa Alfa e afeta de maneira proporcional e direta o indicador Comunicação. No caso do segundo fator, a ocorrência é muito intensa, e sua influência é proporcional e inversa ao indicador “Comunicação”. Isso significa que as diferentes culturas organizacionais estão fortemente presentes nas empresas envolvidas no CoDP e seu efeito na Comunicação do projeto é prejudicial. Quanto mais divergentes forem as culturas organizacionais, menos compatível é a linguagem utilizada entre os indivíduos e, conseqüentemente, menos eficaz é a comunicação entre as equipes multiculturais e multidisciplinares envolvidas no CoDP. A Proposição B tem por objetivo a equalização desses dois elementos:

A partir da aplicação da Proposição B nos processos de gestão do CoDP, espera-se minimizar alguns tipos de problemas como: i/ a má interpretação das informações de projeto; ii/ os conflitos entre as culturas organizacionais; e, iii/ o pouco esclarecimento sobre os prazos e os procedimentos internos de cada empresa.

4.3. Proposição C – Alocação dos Recursos de Projeto

A Proposição C baseia-se no fator “Organização dos recursos de Projeto” (nº14) que afeta de maneira proporcional e direta os indicadores Qualidade e Tempo. Além disso, ocorre com média freqüência nos processos de CoDP entre a empresa Alfa e o CT. Isto significa que, em algumas circunstâncias, os recursos de desenvolvimento das duas empresas (financeiros, humanos e tecnológicos) não se encontram devidamente organizados (alocados) para determinado formato de projeto. Para tanto, sugere-se:

Na empresa Alfa, a inadequada alocação de recursos ocorre, por exemplo, quando há um número reduzido de indivíduos responsáveis pelas muitas atividades (carga excessiva de trabalho) que fazem parte de um projeto.

As informações de entrada são, normalmente, fornecidas pelo cliente na etapa de negociação comercial e, variam conforme o planejamento estratégico do projeto. Por fim, em cada projeto, após definida a correta alocação dos recursos, deve-se realizar revisões periódicas para a comprovação da efetiva organização dos mesmos.

4.4. Considerações Sobre Outros Fatores

Existem, ainda, dois fatores de influência do Quadro 1 que atendem às condições impostas no início desta nesta seção: nº16 (“Disponibilidade de conhecimento especializado na organização”) e nº20 (“Autonomia em relação ao CT”). De acordo com os seus níveis de ocorrência, pode-se observar que existe uma limitação de conhecimento especializado na empresa Alfa (e.g. poucos engenheiros especializados no produto), e que a sua automia em relação ao CT é baixa, o que gera, muitas vezes, o “engessamento” do processo de CoDP.

As soluções para melhoria dos indicadores Tempo e Comunicação, focadas na influência dos fatores nº16 e nº20, são de âmbito estratégico da empresa Alfa e não serão examinadas neste artigo.

Para verificação da funcionalidade de cada proposição, faz-se necessário realizar a aplicação prática descritiva das mesmas a partir de casos simulados, que representam situações típicas da empresa Alfa.

5. Aplicação Descritiva das Estratégias para Gestão de Codesenvolvimento

5.1. Contexto e Mecanismo de Aplicação

O contexto abordado para verificação prática das proposições, discutidas na seção anterior, trata-se de um processo de desenvolvimento de um novo produto (amortecedor para veículo de passeio), com duração total de dois anos, que será exportado para a Argentina. A estimativa anual de vendas é de 35.000 veículos, em média, durante a sua vida útil (cinco anos). O desenvolvimento deste produto é realizado entre a empresa Alfa e o CT, localizado na Espanha, sendo a primeira responsável pela industrialização, e a segunda responsável pelas atividades de P & D + E.

A aplicação das estratégias, neste artigo, fundamenta-se no emprego de cenários que são configurados com base em situações típicas que retratam àquelas vivenciadas nas atividades de codesenvolvimento da empresa Alfa. Dois cenários típicos foram escolhidos para essa aplicação:

5.2. Aplicação das Estratégias

A partir da contextualização dos cenários simulados, I e II, do processo de CoDP da empresa Alfa, é possível mapear as Proposições A, B e C (seção 4). Os resultados desta aplicação se baseiam nos possíveis efeitos observados em cada cenário, que podem proporcionar, em maior ou menor grau, a melhoria dos indicadores desempenho Tempo e Comunicação. Os efeitos de cada combinação “Cenário-Proposição”, estão descritos no Quadro 3.

Pode-se observar, ainda, que uma mesma proposição pode afetar dois cenários do processo de codesenvolvimento (ver Proposição B). Além disso, com a utilização de estratégias combinadas em um mesmo cenário, é possível gerar ainda melhor desempenho do processo, como, por exemplo, ocorre no Cenário II, onde as Proposições A e C afetam significativamente esta situação.

		CENÁRIOS
		I	II
PROPOSIÇÕES	A	O Sistema Computacional Integrado, aplicado à Fase 3, auxilia de forma indireta as atividades realizadas pelas duas equipes, uma vez que sistematiza a troca e o armazenamento das informações de projeto. Contudo, esse sistema não representa um elemento fundamental para realização das atividades dessa fase.	O efeito da aplicação do Sistema Computacional Integrado pode ser percebido nos seguintes pontos: i/ todas as atividades de cada fase, sem exceção, são planejadas, analisadas e relacionadas com os respectivos responsáveis; ii/ os prazos de cada atividade são estipulados e atrelados aos prazos das atividades anteriores e as subseqüentes para atender todos os marcos durante os dois anos de duração do projeto; e, iii/ ambas as empresas possuem acesso irrestrito às informações atualizadas do projeto, como o status das atividades em andamento. Um exemplo de aplicação desse sistema computacional ao cenário II é mostrado na Figura 2.
	B	A aplicação das estratégias de equalização das culturas organizacionais no cenário I pode ser realizada através de cursos de idiomas intensivos (e.g. seis horas/semana), focados, inclusive, na linguagem técnica relacionada ao produto. Esses cursos devem ocorrer durante, pelo menos, seis meses anteriores à fase 3, podendo ser complementados com visitas periódicas in loco da equipe sediada no CT à filial, para acompanhamento da definição do processo de fabricação. Observa-se, com isso, a possível redução nas falhas de comunicação entre as duas empresas, causadas, principalmente, pela má interpretação das informações trocadas durante essa fase.	A proposição B aplicada ao cenário II, tem seu efeito percebido durante a análise técnica-financeira, realizada na Fase 1. Esta proposição pode auxiliar a análise em questão, promovendo a comunicação e a compreensão mais clara das necessidades de cada equipe envolvida no processo de CoDP. Para isso, deve-se realizar uma reunião presencial entre as equipes, ou, caso não seja possível, entre, pelo menos, duas pessoas especializadas e treinadas por ambas as empresas.
	C	A sistemática de organização de recursos não influencia neste cenário uma vez que nesta fase os recursos já foram definidos e alocados.	. O efeito da aplicação da Proposição C no cenário II pode ser percebido, por exemplo, nos poucos atrasos gerados no projeto, causados pela sobrecarga de atividades dos indivíduos envolvidos no CoDP. Um exemplo de aplicação da sistemática de alocação de recursos para o cenário II pode ser observado no Quadro 4.
Quadro 3 – Efeitos decorrentes da aplicação Descritiva das Estratégias para Codesenvolvimento

5.3. Descrição e Análise dos Resultados

Observa-se que, a partir de depoimentos dos gestores da empresa Alfa, na maioria das combinações, pode haver influência positiva das estratégias gestão aplicadas às situações simuladas apresentadas. Para melhor compreensão das análises desta seção, cada combinação Proposição-Cenário é identificada da forma “A-I”, ou seja, aplicação da Proposição A ao Cenário I, por exemplo.

As influências mais significativas que afetam o indicador Tempo foram percebidas nas combinações A-II e C-II, ou seja, o Sistema Computacional Integrado e a Sistemática de Alocação de Recursos permitem melhorias na realização das atividades da Fase 1 do processo de CoDP da empresa Alfa. Essas melhorias dizem respeito, principalmente, ao aproveitamento mais otimizado dos prazos disponíveis para a realização do projeto e, também, à redução dos atrasos ocorridos nas atividades de desenvolvimento.

Por outro lado, a melhoria no indicador Comunicação foi observada nas combinações B-I e B-II, ou seja, a Proposição B promove a compatibilidade das culturas organizacionais nos dois cenários. Desta forma, houve aumento do conhecimento entre as empresas envolvidas no CoDP com relação aos processos, procedimentos e atividades de cada um, além da equalização da linguagem utilizada. Contudo, a melhoria aportada pela Proposição B aos dois cenários ocorre de forma distinta, pois no Cenário I o efeito da estratégia é direto e mais significativo. Já no Cenário II, a estratégia é percebida como um elemento de auxílio que complementa a realização da Fase 1. Finalmente, diante do exposto, é possível dizer que a aplicação das estratégias pode gerar melhoria dos indicadores de desempenho Tempo e Comunicação no processo de gestão para CoDP IO apresentado.

6. Considerações Finais

A partir dos referenciais teóricos descritos na seção 2, é possível observar uma tendência crescente, na qual os PDPs são realizados com a participação de indivíduos de distintas organizações, também chamada Codesenvolvimento de Produtos. O CoDP tem sido estimulado entre unidades de uma mesma organização (intraorganizacional), localizadas em diferentes países e é comumente empregado no setor automotivo.

A avaliação dos fatores que afetam o desempenho do processo de CoDP é realizada, principalmente, através dos indicadores Comunicação, Produtividade, Qualidade e Tempo. A partir da análise do caso prático de CoDP IO identifica-se dois indicadores com pior desempenho: Tempo e Comunicação. As três estratégias A, B e C, definidas na seção 4, são voltadas, principalmente, para a melhoria desses dois indicadores.

A partir de uma aplicação descritiva, em dois cenários simulados, que retratam situações típicas da empresa estudada, são ilustrados os efeitos observados nos cenários após a aplicação das proposições estratégicas. Esses efeitos indicam que há uma tendência de melhora dos indicadores de desempenho Tempo e Comunicação.

Agradecimentos

Os autores gostariam de agradecer ao Departamento de Mecânica (DAMEC) e Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais (PPGEM) da UTFPR. Todas as opiniões, descrições, conclusões e recomendações são de responsabilidade exclusiva dos autores.

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Conjunto de estratégias para gestão de codesenvolvimento intraorganizacional de produtos

Set of strategies for managing the intraorganizational co-development of products

Contenido

1 Introdução