Desempenho e competitividade de empresas associadas em rede: estudo em uma rede de agências de viagens e turismo do Estado do Rio Grande do Sul – Brasil

Performance and competitiveness of network of companies: study in a network of travel and tourism agencies of Rio Grande do Sul State - Brazil

Desempeño y competitividad de empresas asociadas en red: Estudio de una red de agencias de viaje y turismo del estado de Rio Grande do Sul - Brazil

Daniele Penteado Gonçalves Braga*, Alexandre Xavier Vieira Braga** y Marcos Antonio de Souza***

Recibido: 19-11-2009 - Aprobado: 10-04-2010

Contenido

• 1 Introdução
• 2. Revisão de Literatura
• 3. Aspectos Metodológicos
• 4. Apresentação e Análise dos Dados
• 5 Conclusões
• Referências Bibliográficas

1 Introdução

1.1 Contextualização do Tema, Problema e Objetivos do Estudo

As micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) brasileiras representam parte significativa das empresas existentes no país, com expressiva participação na geração de empregos e na formação de renda. A constituição de rede tem sido um instrumento utilizado por elas para superar algumas dificuldades competitivas. Isso tem ocorrido por iniciativa própria e por influência de instituições de ensino, de organizações governamentais e não governamentais.

As redes de empresas podem comportar a superação de algumas dificuldades das MPMEs, como por exemplo a escala de compras e produção, permitindo a diminuição de custos de materiais diretos e custos gerais de produção. Há também aumento na competitividade obtida pela troca de informações entre empresas do mesmo segmento, repercutindo no aumento de receitas e lucratividade.

O aumento da competitividade ocorrido nas últimas décadas atingiu a quase todos os setores, sendo o segmento de viagens e turismo um deles. Os estudos de Boegher e Yamashita (2005) e Dias e Pimenta (2005), fazem ampla abordagem a esse respeito. Diante deste cenário de competitividade entre as organizações, como estratégias diferenciadas de ação os gestores das agências de viagens e turismo, visando assegurar a continuidade dos negócios via alcance de um melhor desempenho organizacional, constituíram, em 2005, no Rio Grande do Sul, a Redetur, primeira rede de agências de viagens e turismo do Brasil.

Entende-se que a busca pela cooperação através de estruturas organizacionais flexíveis, descentralizadas e participativas, reflete a necessidade de uma adequação por parte das empresas, em termos de repensar as estratégias empresariais ainda aplicadas atualmente, destacando a importância de identificar e analisar os diferenciais obtidos em seu desempenho a partir dessa forma organizacional. A par do reconhecimento quanto aos benefícios que decorrem da existência de redes de empresas, há ainda questionamentos sobre os diferenciais de performance das empresas pertencentes a redes de cooperação.

É neste contexto que se situa o objetivo deste estudo, ao procurar identificar quais os diferenciais de desempenho e competitividade de empresas de agências de viagens e turismo obtidos a partir da participação delas em redes de cooperação. A hipótese assumida na pesquisa é que as participações das MPMEs em redes de cooperação melhoram o desempenho competitivo das mesmas.

Além dessa introdução o estudo conta com uma seção sobre a Revisão de Literatura, seguida dos Procedimentos Metodológicos; na quarta seção tem-se a Apresentação e Análise dos Dados. O estudo encerra-se com as Conclusões e as Referências Bibliográficas.

2. Revisão de Literatura

2.1 Globalização e Estratégia

Os novos desafios ao desenvolvimento organizacional demandam uma constante busca por melhorias, exigindo competências amplas das empresas. Cada vez mais a competição não ocorre entre empresas isoladas, mas sim entre cadeias produtivas e redes de empresas. Neste contexto, inovação e cooperação constituem a base do crescimento sustentável.

Segundo Vigevani e Lorenzetti (1998), a globalização, enquanto abertura e liberalização dos mercados, não pode ser encarada como uma novidade absoluta, a não ser pela aceleração que promoveu e que tem como uma das suas principais causas o impulso dado pelas novas tecnologias. Para as empresas os riscos aumentaram, pois uma empresa qualquer, em algum lugar do mundo, a qualquer tempo, pode passar a produzir melhor e mais barato um mesmo produto do que outra concorrente. Além disso, a qualquer tempo ela pode ter acesso aos mesmos mercados.

A esse respeito, e no âmbito das empresas de menor porte, Casarotto Filho e Pires (2001, p.25) enfatizam que, “a globalização cada vez mais acentuada dos mercados e da produção está pondo em questionamento a competitividade das pequenas e médias empresas”.

Fazendo uma menção à competitividade, Verschoore (2001) explica que sob as condições de concorrência do novo paradigma competitivo terão destaque as organizações voltadas ao aprendizado contínuo, dedicadas à inovação e aptas a cooperarem. Miles, Snow e Charles (1992) acrescentaram que para lidar com esse amplo conjunto de exigências competitivas, a alternativa estratégica organizacional que desponta desde o último quarto do século passado é a união de um conjunto de empresas na forma de rede.

Castells (1999) afirma que as empresas de menor porte tornaram-se fortemente valorizadas no contexto produtivo e que isso está relacionado aos ganhos de competitividade das empresas, os quais foram viabilizados através de estratégias de cooperação.

Fleury e Fleury (2001) também tratam das estratégias cooperativas, enfatizando que a eficiência coletiva propiciada por diferentes tipos de arranjos empresariais foi evidenciada aos olhos ocidentais pelo sucesso japonês nas décadas de 1980 e 1990, no que diz respeito a redes e cadeias produtivas, e pelo sucesso italiano da chamada Terceira Itália.

2.2 Aspectos Originais da Rede de Empresas

Dentro do ambiente competitivo atual, as empresas têm voltado a atenção para suas estratégias; desta forma, várias alternativas se apresentam, dentre elas a participação em redes de cooperação. No segmento relacionado às empresas de turismo, as mudanças vêm ocorrendo de maneira rápida e complexa, evidenciando a importância das empresas compartilharem recursos no contexto em que estão inseridas.

Em nível internacional existem experiências relatadas sobre os ambientes colaborativos entre empresas. Jarillo (1988) constatou que para ganhar vantagem competitiva algumas PMEs passaram a formar redes de empresas em diversos países.

Conforme enfatizado por Brusco (1996), os modelos de redes de empresas surgiram na Itália, no final da década de 1970, por meio da evolução dos distritos industriais da região de Emilia Romagna. Nessa região existem diversas experiências de empresas agrupadas por setores, cujo rápido crescimento foi desenvolvido de forma mais acentuada por aquelas de pequeno porte. Spaltro (1999) enfatiza que esse modelo italiano, denominado “capitalismo de redes”, definiu, na década de 1970, que as exportações eram uma oportunidade de crescimento, e várias MPMEs se juntaram formando uma rede de empresas. Este modelo manteve a individualidade de cada empresa, mas, simultaneamente, desenvolveu uma espécie de associativismo em que cada empresa passou a exercer funções compartilhadas de compras, produção, comercialização ou prestação de serviço.

A partir desse exemplo, órgãos governamentais e não governamentais passaram a fomentar a formação de redes, adaptando-as às mais diversas culturas. A Organização das Nações Unidas (ONU), por exemplo, possui ações para formação de redes em países em desenvolvimento como México, Jamaica, Honduras, El Salvador, Nicarágua, Bolívia, Marrocos, Paquistão e Índia (UNIDO, 2001). No Brasil, as iniciativas do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2003) são reconhecidas e, no Rio Grande do Sul as MPMEs vêm também recebendo o apoio da Secretaria de Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais - SEDAI, através dos programas de Capacitação Empresarial e Redes de Cooperação, com a co-participação de Instituições de Ensino Superior - IES (SEDAI, 2004b).

Segundo a SEDAI (2004b), as redes de cooperação são uma forma de organização na qual a concorrência cede espaço à parceria com o objetivo de beneficiar as empresas participantes, seus fornecedores e consumidores. Nesse sentido, conforme Gulati, Nohria e Zaheer (2000, apud VERSHOORE, 2001, p.12) “a imagem de atores atomísticos, competindo por lucros uns contra os outros em mercado impessoal, é cada vez mais inadequada em um mundo onde as firmas estão imbricadas em redes de relações sociais, profissionais e transacionais com outros atores organizacionais”.

No Brasil existem vários exemplos de redes de empresas, em diversos segmentos, como comércio, indústria e serviços; contudo, é no Estado do Rio Grande do Sul que houve maior desenvolvimento. O governo gaúcho criou o Programa Redes de Cooperação como forma de incentivar estratégias cooperativas entre empresas a partir de 2000. O Programa utilizou-se das IES, as quais, com técnicos treinados pela SEDAI implementaram redes de cooperação em suas respectivas regiões. O programa já atende mais de 150 redes, compreendendo um número superior de 3.500 empresas no estado (SEDAI, 2004a).

Ainda conforme dados da SEDAI (2004a), o estado do Rio Grande do Sul tornou-se pioneiro nessa forma organizacional, passando a concentrar o maior número de empresas participantes em redes do Brasil, e congrega o maior número de redes de empresas no Brasil.

Para Verschoore (2006) o Programa Redes de Cooperação do Governo do Estado do Rio Grande do Sul destaca-se por ser uma política pública direcionada a promover um desenvolvimento sustentado, com base em pequenas e médias empresas, através do empreendimento de ações voltadas ao fomento da cooperação e à superação dos entraves à formação e à evolução de redes entre empresas. Parte das redes de cooperação gaúchas nasceu da necessidade de micro e pequenas empresas em encontrar alternativas inteligentes de melhorar os seus negócios. Diante das ameaças de competidores mais fortes, empresários que antes atuavam apenas como concorrentes mantêm agora relações de cooperação e compartilham estratégias comuns, cujo objetivo é potencializar ganhos comuns (SEDAI, 2006).

2.3 Redes de Empresas e Relações Interorganizacionais

O tratamento conjunto de redes de empresas e relações interorganizacionais passou a ser freqüente na literatura sobre gestão organizacional. A esse respeito, e de acordo com Julien e Marchesnay (1990), o conceito de redes vem concretizar o nível de relações interorganizacionais e propor o enfoque de sistemas de relações múltiplas que superam os antagonismos locais com a elaboração de programas integrados em parceria com os poderes públicos territoriais e nacionais.

A partir da simples conceituação de rede como um conjunto de nós interconectados, Castells (1999), destaca a variada gama de definições possíveis, conforme o enfoque de análise. Isso já estava presente no estudo de Casson e Cox (1997, p.13), para os quais “Redes significam coisas diferentes para pessoas diferentes”. Dunning (1998) exemplifica que para os economistas, uma rede é simplesmente uma teia de relações bilaterais interdependentes. Todavia, conforme já defendia Baker (1992), a presença de relacionamentos não é suficiente para um claro e distintivo conceito de rede, pois, tomando-se apenas a existência de conexões entre agentes, todas as organizações seriam redes. Torna-se necessário a agregação de outros elementos definidores, como a noção de objetivos comuns, possíveis de serem alcançados através de práticas cooperativas. Assim, conforme Rosenfeld (1997, p.32), as redes “são atividades colaborativas de negócios realizadas por distintos grupos, usualmente pequenos grupos de firmas no intuito de gerar vendas e lucros através, por exemplo, de exportação em conjunto, P&D, desenvolvimento de produtos e solução de problemas”.

Dentro do ambiente das redes empresariais há o processo de aprendizagem e troca de informações, no qual o fluxo de conhecimento adquirido por parte das empresas participantes, que passa a ser um diferencial. A partir da idéia de Nohria e Ghoshal (apud OLIVEIRA JR. et al, 2001), o fluxo de conhecimento pode ser fortemente incrementado se a abordagem de rede for aplicada para a administração de empresas, principalmente para aquelas que possuem uma atuação global. Por outro lado, as pequenas empresas, com reduzida economia de escala, se organizam para manter a competitividade. Pesquisadores dessa temática têm defendido que vive-se um momento em que a forma tradicional de análise estratégica de empresas corre o risco de não corresponder à melhor interpretação da realidade. Há destaques de que em muitos casos não se pode mais analisar empresas seguindo modelos dominantes, como o da escola de posicionamento de Porter (1990), sem levar em consideração a rede de relacionamentos na qual elas se inserem.

2.4 Indicadores de Desempenho

Wegner (2005) tem defendido que as organizações empresariais são constituídas em função do estabelecimento e cumprimento de determinados objetivos econômicos e/ou sociais. Nesse sentido, surge a necessidade dos administradores em encontrar indicadores de desempenho e ferramentas de avaliação que possibilitem a comparação dos objetivos traçados com o desempenho alcançado, a fim de avaliar a eficácia de suas estratégias.

Como afirmam Luitz e Rebelato (2003), entre os motivos que levam as organizações a medirem seu desempenho está à possibilidade de comparações com os concorrentes ou empresas de outros ramos, além da possibilidade de verificar se as estratégias estão sendo cumpridas e gerando resultados. Além disso, acrescenta-se que a medição do desempenho também permite à organização analisar o seu próprio desempenho no decorrer do tempo, seu desempenho atual em relação ao passado, assim como desenvolver projeções de resultados futuros.

Mais especificamente no caso das redes de empresas, Wegner e Dahmer (2004) afirmam que a problemática da avaliação de desempenho precisa ser analisada, considerando-se a existência de um contexto em que a individualidade das empresas convive com a coletividade da rede. Não só as empresas que participam da rede precisam utilizar indicadores para a sua avaliação, como também a própria rede precisa ser corretamente avaliada, já que as duas dimensões se inter-relacionam e se modificam mutuamente.

A literatura tem mostrado que, no passado, as empresas tomavam decisões baseadas apenas em informações financeiras, obtidas da contabilidade das empresas (ECCLES, 1991; MASKELL, 1991). Foi dessa necessidade que procedimentos sobre a análise de demonstrações contábeis foram desenvolvidos e são largamente utilizados (ASSAF NETO, 2003). No entanto, Frost (1998) explica que as medidas financeiras isoladamente não são mais suficientes para ajudar os gestores a dirigirem as atividades do negócio em tempo real, dia após dia. Poage (2002) destaca que as medidas de desempenho têm que produzir informações úteis, defendendo também o uso de medidas não financeiras, ratificado por Ernst Young (1995), Oliveira (1998), Kaplan e Norton (1996), Ghalayini e Noble (1996).

Kaplan e Norton (1996) reconhecem a importância dos indicadores financeiros como síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas advogam a necessidade do sistema de medição incorporar um conjunto de medidas mais genérico e integrado ao sucesso financeiro em longo prazo, vinculando o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários etc. Portanto, é crescente a intensificação do uso de medidas genéricas de desempenho, como forma de obter maior controle das atividades da empresa.

No que diz respeito aos modelos adotados para a avaliação do desempenho e competitividade empresarial, a literatura apresenta, geralmente, a discussão de indicadores de eficiência, eficácia, qualidade e produtividade. Leão (2004) cita alguns desses modelos e os respectivos autores, conforme descrito a seguir:

1. Sink e Tuttle (1993): analisam o desempenho empresarial inter-relacionando sete critérios: eficiência, eficácia, qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovação e lucratividade;
2. Hronec (1994): utiliza medidas da qualidade, do tempo e de custos, a fim de identificar o nível de serviço e valor agregado praticado por uma organização;
3. Moreira (1996): analisa o desempenho da manufatura e serviços sob seis dimensões, medindo recursos, qualidade, tempo, flexibilidade, produtividade e capacidade de inovação. O autor defende ainda que as medidas de desempenho somente serão válidas se traduzidas em informações úteis e consistentes.
4. Kaplan e Norton (1992): contribuíram com a abordagem dada por meio do Balanced Scorecard (BSC). O BSC vincula os indicadores aos objetivos da empresa, sob a perspectiva financeira, dos clientes externos (marketing), dos processos internos (produção) e de aprendizado e crescimento (inovação).
5. Copacino (1997) e Meyer (2002): afirmam não ser possível estabelecer um sistema de mensuração universal que possibilite a avaliação de desempenho de qualquer tipo de organização.

Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores dos mesmos, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa como um todo, a fim de alcançar as metas de longo prazo.

Sendo assim, torna-se interessante analisar a performance das empresas pertencentes à rede de agências de viagens e turismo sob premissas qualitativas e quantitativas; tanto indicadores financeiros como não financeiros refletem a gestão empresarial, porém sob aspectos distintos, considerando-os complementares em termos de informação.

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